自從習大大強調改革要有頂層設計，頂層設計作為一種變革方法已經廣為人知。頂層設計就是從業務基點出發做系統全面的變革方案設計。個人認為供應鏈的頂層設計尤為重要，它決定了供應鏈的運作效率。頂層設計不好，通過流程層面的改進是很難彌補的，但是供應鏈頂層設計好了，也還需要良好的流程去支撐才能實現最佳的供應鏈運作效率。
個人觀點，供應鏈的頂層設計可以分為兩個層面，一是供應鏈總體的運作模式，二是在這個模式下供應鏈的結構以及運作指揮體系，即產銷協調計劃。
供應鏈的運作模式是公司對供應鏈運營的總體思路，往往可以用簡短的幾句話就可以說明白，舉幾個例子：
聯想雙模式供應鏈：針對商業客戶的產品和針對個人客戶的產品分別設計不同的供應鏈，一條按照大批量流水線生產，一條按照單元生產，兩條供應鏈從需求管理到采購策略都不一樣，獨立運作。
某快消品企業的供應鏈運作：總體采用按單生產方式（絕大部分快消品是庫存生產模式）。公司為每個客戶的產品包裝上都印制了一個客戶碼以防串貨，所以20個產品品種變成了2000個實際品種，品種太多，客戶必須提前下單，公司按單生產。旺季備貨由客戶提前下單備貨，庫存備客戶處，公司按單生產基本實現成品零庫存。
服裝期貨模式供應鏈：品牌公司設計一盤貨，2000多款，提前半年開訂貨會，經銷客戶訂貨會上下單，品牌公司按訂單組織生產，銷售給經銷客戶。根據季節上市開賣，賣不掉就打折。
服裝快反供應鏈：品牌公司設計一盤貨，提前半年開訂貨會，經銷商客戶下預訂單，組織生產50%訂單。根據季節上貨開賣，好賣的補貨，不好賣的賣完為止。季末對剩余存打折清貨，或者公司低折扣回收，剪標并處理給尾貨商。
供應鏈總體運作模式沒有標準模式，每一條企業供應鏈都或多或少具有個性。頂層設計決定了供應鏈總體運作效率，供應鏈先進不先進，基本上頂層設計就決定了，其他的都是修修補補。
供應鏈第一個層次的頂層設計，往往是企業多年發展形成的，很難改變。如DELL的直銷模式，ZARA的服裝快反，采用這種供應鏈模式的企業自身很難改變，別的企業也很難模仿。很多企業想學DELL學不會，DELL自身發展到差點破產也不好改變。ZARA模式，國內企業都在研究，卻沒有學得會的。
一條供應鏈一旦確定了總體運作模式，產銷協調計劃就是靈魂。因為計劃是供應鏈的指揮棒，生產多少、采購多少、發貨都少都是由計劃確定的，供應鏈運作效率很大部分依賴于計劃體系是否優良。產銷協調計劃也是高度個性化的領域，變數很多，也需要頂層設計，這是第二個層次的頂層設計。
產銷協調計劃模式頂層設計的要點包括：在供應鏈總體，明確誰是需求方誰是供應方，產品需求預測以及產品生產計劃，誰來做，是需求方做還是供應方做？成品庫存考核需求方還是供應方，或者都考核？對供應方考核什么，考核缺貨率還是訂單準時交付率？產銷協調計劃的周期：按月、按滾動多周、按滾動多天？.對不同銷量品種的差異化策略如何設計？安全庫存的確定邏輯以及計劃滾動排產的邏輯？
如果產品涉及分銷，第二層次的頂層設計還包括：對不同客戶的下單時間約束以及訂單響應時間？品牌公司是否要建立多級倉儲體系，如何建多級倉儲體系？每個倉庫應該放那些品種？各個品種的安全庫存以及補貨頻率等？
供應鏈兩個層面的頂層設計基本確定，供應鏈總體運作效率就基本確定。各個環節的運作流程也基本確定了，只不過是將頂層設計的思路細化為操作執行。
個人認為，操作執行流程的設計并不難，一線人員總是可以找到執行的方法。如果流程設計有問題，很快就會在運作中暴露出來，業務部門之間會去磨合，找到解決方法。流程層面的問題業務部門可以直接解決，但是頂層設計不是業務部門能夠解決的，需要高層甚至有經驗的外部顧問去解決。
供應鏈的頂層設計不等于是供應鏈戰略設計，因為頂層設計不含供應鏈應達到的kpi目標。第一個層面頂層設計，個人認為比戰略更穩定，往往多年不變化；第二個層面的頂層設計更像是一個高階流程設計，產銷協調計劃的流程設計，只不過需要全鏈條的視角。
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