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商業(yè)模式變革導(dǎo)致供應(yīng)鏈的變化會(huì)是什么樣?未來(lái)傳統(tǒng)制造會(huì)走向兩個(gè)方向：一是智能制造的平臺(tái)化，二是C2B模式。

未來(lái)，你會(huì)在哪里買空調(diào)?

曾經(jīng)的渠道非常多樣——從大賣場(chǎng)到直營(yíng)店再到垂直和平臺(tái)電商。但未來(lái)，你也許只要?jiǎng)觿?dòng)手指，點(diǎn)幾個(gè)按鍵，來(lái)自世界各地的空調(diào)產(chǎn)品就能被保質(zhì)保量的在你需要的時(shí)間送貨上門。

從“產(chǎn)供銷”到“銷供產(chǎn)”商業(yè)模式的巨大變革，讓供應(yīng)鏈越來(lái)越成為今后商業(yè)流程中的制勝要素。同時(shí)，伴隨客戶群體的不斷分化，消費(fèi)者需求的不斷變化，小批量、柔性化、定制化成為供應(yīng)鏈管理的必然趨勢(shì)。不僅僅要解決客戶最后一公里的問(wèn)題，還必須實(shí)現(xiàn)及時(shí)響應(yīng)，從前端銷售反饋的數(shù)據(jù)中為生產(chǎn)和設(shè)計(jì)找尋最精準(zhǔn)的創(chuàng)新動(dòng)力(310328,基金吧)。

商業(yè)模式變革導(dǎo)致供應(yīng)鏈的變化究竟會(huì)怎樣?

“未來(lái)的供應(yīng)鏈將變得柔性化和智能化，與以往不同，不僅僅是物流配送更加方便快捷，而整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程將以數(shù)據(jù)和用戶為核心，隨時(shí)隨地進(jìn)行調(diào)整和再造。”和君咨詢合伙人趙大偉對(duì)《中外管理》說(shuō)道。

產(chǎn)銷模式顛覆之后

以往所謂的層層分銷、所謂的三級(jí)制造體系、所謂的區(qū)域限制，統(tǒng)統(tǒng)被打破。在全新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，借助最新最炫的技術(shù)，企業(yè)可以將原有的復(fù)雜供應(yīng)鏈管道壓平再造，賦予它智能的頭腦，成為商業(yè)流程中的核心。

而這一點(diǎn)對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言無(wú)疑更加富有影響力。曾幾何時(shí)，一條Levis的牛仔褲在中國(guó)制造，但在中國(guó)購(gòu)買卻比美國(guó)貴了三成甚至更高的價(jià)格。雖然富士康生產(chǎn)蘋(píng)果手機(jī)，但中國(guó)國(guó)內(nèi)的蘋(píng)果手機(jī)永遠(yuǎn)比別國(guó)更加昂貴和難買，更令人痛心的是，中國(guó)的蔬菜水果在產(chǎn)地讓農(nóng)民虧本種植運(yùn)到城里的超市，卻讓市民大呼價(jià)格太高，而其中擔(dān)任運(yùn)輸業(yè)務(wù)的商用車的車主在此前的10年中都必須超載才能賺取相應(yīng)的利潤(rùn)，供應(yīng)鏈成本過(guò)高早已成為中國(guó)商業(yè)發(fā)展中的“痛中之痛”。

不過(guò)，有痛點(diǎn)的地方就是需要商業(yè)進(jìn)行徹底顛覆之處。

原先一部手機(jī)進(jìn)入大賣場(chǎng)要加價(jià)30%。如今小米則揮別這樣的痛苦，直接在網(wǎng)上和粉絲零距離互動(dòng)。有了這樣的客戶群體基礎(chǔ)，再去和供應(yīng)商談判，最終有了高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

僅僅在兩年前，很多中國(guó)父母還要為買上一罐洋奶粉犯愁，甚至去他國(guó)旅游都要因?yàn)槟谭鄢蔀楸娛钢模缃窀鞣N海淘網(wǎng)站讓用戶隨心所欲就能拿到全球的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品還送貨上門。一度被賤賣的各種中國(guó)區(qū)域性水果因?yàn)樯r電商的崛起而又被重新包裝和定位，最終出現(xiàn)了令人驚嘆的“褚橙”現(xiàn)象。

走向兩端的智能供應(yīng)鏈

甚至于，一直有著復(fù)雜的配套體系的制造業(yè)流程也在發(fā)生著革命性的變化。眾所周知，在二次工業(yè)革命時(shí)代，精益生產(chǎn)的巔峰就是所謂的零庫(kù)存和及時(shí)響應(yīng)，而如今，僅僅做到這樣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，每一天每一個(gè)小時(shí)，商業(yè)行為和決策都在跟隨消費(fèi)需求而變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇的結(jié)果，就是讓傳統(tǒng)制造模式最終走向兩個(gè)極端。在和君咨詢合伙人趙大偉研究看來(lái)，一種企業(yè)會(huì)走向智能制造的平臺(tái)化模式，如富士康，最終其會(huì)在整個(gè)行業(yè)形成壟斷和壁壘，因?yàn)樗闹圃炷芰ψ顑?yōu)最全面，可以覆蓋大量的廠商;另一種極端案例，就是小米，商業(yè)模式完全變輕，完全依靠前端的力量去影響用戶、影響大眾，而把制造環(huán)節(jié)完全外包。

這兩種方向，其實(shí)反映了整個(gè)供應(yīng)鏈模式的巨大變革，就是生產(chǎn)活動(dòng)會(huì)被繼續(xù)遷移到供應(yīng)商，而企業(yè)品牌會(huì)前移到每一個(gè)消費(fèi)者端口。在這兩端，是完成對(duì)消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)的詳細(xì)分析解讀和資源的智能配置。最終，整個(gè)供應(yīng)鏈將因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的改造變得更加靈活、輕便和扁平。

借用聯(lián)想的案例，從以往制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，不斷開(kāi)創(chuàng)國(guó)際(600097,股吧)市場(chǎng)的聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，憑借內(nèi)部的智能供應(yīng)平臺(tái)，和自己的供應(yīng)商達(dá)成了即時(shí)響應(yīng)的關(guān)系。最終組裝完成的電腦可能連聯(lián)想的倉(cāng)庫(kù)都不用進(jìn)，就直接通過(guò)物流送到了世界各地。如今，聯(lián)想收購(gòu)了摩托羅拉手機(jī)，主打的賣點(diǎn)也是高度定制化，消費(fèi)者網(wǎng)上下單可以配置屬于自己的獨(dú)一無(wú)二的手機(jī)，而僅僅只需3天就可以到達(dá)消費(fèi)者手中，依靠的正是整合自己的供應(yīng)鏈，讓供應(yīng)和消費(fèi)真正實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。

正如管理學(xué)大師彼得·杜拉克所言，企業(yè)的使命就是創(chuàng)造顧客，創(chuàng)造商業(yè)的未來(lái)。對(duì)于眾多傳統(tǒng)企業(yè)，未來(lái)要完成C2B模式的轉(zhuǎn)換，真正滿足用戶的切實(shí)需求，必須創(chuàng)建真正智能、高效的供應(yīng)鏈體系，否則一切會(huì)將寸步難行。

遙想2006年，當(dāng)《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書(shū)中全球協(xié)作制造汽車的案例轟動(dòng)一時(shí)。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)寶馬和耐克一樣早已不是制造型企業(yè)，而主管研發(fā)設(shè)計(jì)與營(yíng)銷時(shí)，一個(gè)嶄新的時(shí)代已經(jīng)開(kāi)啟。

只是彼時(shí)，只有真正的跨國(guó)企業(yè)才能通過(guò)強(qiáng)大的資源平臺(tái)完成全球采購(gòu)與供應(yīng)，完成擁有最佳性價(jià)比的供應(yīng)鏈體系，而很多中國(guó)企業(yè)，依然只能在有限的范圍內(nèi)選擇自己的合作方，往往會(huì)因?yàn)槭ヒ粋€(gè)核心客戶就意味著全年的業(yè)績(jī)隨之泡湯。

如今，中國(guó)企業(yè)則已經(jīng)站在成為供應(yīng)鏈變革的前沿，正如之前韓國(guó)媒體所驚呼的，當(dāng)中國(guó)人不僅僅依靠制造為核心支柱生存之際，當(dāng)中國(guó)人開(kāi)始關(guān)注整個(gè)商業(yè)流程的變革、深度研究消費(fèi)端的變化時(shí)，中國(guó)商業(yè)崛起全球的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。