受近期阿里巴巴入股蘇寧云商消息的影響，國美電器股價連續大漲。外界對于國美的戰略正確性和戰略格局重要性有了重新的認知，國美電器總裁王俊洲再次出現在媒體面前時也難掩自豪。
電商發展對零售業形成的沖擊性影響讓傳統零售業陷入低谷，在同行業績大飄綠的背景下，國美卻連續九個季度實現業績逆勢增長，成為一枝獨秀。而這一切在王俊洲看來歸功于國美重回零售本質的戰略價值。“互聯網給零售行業帶來的是一種商業思維方式的變化，客戶受益成唯一的出發點，在此基礎上的供應鏈整合，強化渠道定價權的優勢讓國美遠超競爭對手。”王俊洲在接受訪問時表示，國美的物流優勢、地面店價值以及全渠道戰略未來將發揮重要作用。
被低估的核心價值
對于阿里和蘇寧的交易，王俊洲認為，“雙方合作的主要原因在于阿里對同行物流價值的認同，而事實上，我們兩家物流體系即家電零售配套的物流體系以及在全國的完整性幾乎一樣，且國美的物流成本還明顯低于同行。”
在王俊洲看來，與競爭對手相比，國美在采購成本和銷售價格上并沒有太多競爭優勢，因為前后端是透明的，而中間的庫存管理能力和物流成本提升則是國美的核心競爭力。
根據財報數據顯示，國美電器的物流成本只有0.8%，國美稱，主要是國美線上和線下共享了庫存和物流系統，而線下顧客在實體門店可以自己交錢自己提貨，節省了不少物流成本。“去年的財報，同行的物流成本在1.1%，我們的物流成本在0.8%，純電商平臺的物流成本在5.6%，這個差距是比較大的。”王俊洲表示，評價物流體系的標準一個送得快，一個成本低。倉庫是誰的，車隊是誰的，跟老百姓一點關系都沒有，消費者只在意送達時間和你賣給我的最終價格，這也是國美整體發展的思路。
在王俊洲看來，零售企業的物流競爭力并不是簡單的自建物流，號稱自己有多大的庫房、有多少車輛和配送員工。零售企業的物流優勢應該將物流由后臺的服務功能變成前端的運營能力，提升企業的物流運營效率，降低物流成本，最終轉化成商品低價的優勢。在這方面，國美至少領先競爭對手10年時間。
顯然，國美與同行，或者電商平臺之間的這種巨大的物流成本差異并非一朝一夕建立起來的，而是十余年的行業積淀。“我們在440個城市可以做到當天買當天送達，純電商平臺要想做到這一步非常困難，有一些產品其始終賣不過國美，主要是物流的限制。”王俊洲舉例說，如果張家口的客戶在其電商平臺上下電冰箱的單，如果今天有20個人下單，肯定能做到明天就送達，如果兩個人下單就要了命了，送到張家口往返車一趟運費1200，這臺冰箱怎么去擔？所以說物流成本才會達到5.6%，是因為物流網絡沒有覆蓋到那么全。
國美這兩年一直在探索全渠道的發展，通過商品結構來實現地面店同店的增長，在控制物流成本的情況下，打造遍布全國且競爭力高于同行的物流體系。物流的低成本又攤薄了商品價格，最終讓用戶享受到送貨更快、價格更便宜的商品。
而物流只是國美核心價值的一個重要組成部分。隨著電商發展，消費者購物選擇及習慣開始出現分化，中低端商品、標準化程度高的商品消費者更多選擇在電商渠道進行購買，體驗性強的商品消費者依舊會將實體門店作為主選渠道。對此，王俊洲指出，消費習慣的分割，部分零售商的生存空間會被壓縮，但國美的空間卻被打開，在整個家電零售市場被重新分割和組合過程中，由于國美能在線上線下的全渠道為消費者提供性價比更高的商品并能為消費者提供最專業的配送、安裝等服務。所以，王俊洲認為簡單地去理解誰壓縮誰的空間并不一定特別準確，只是強者擠掉了弱者的份額。
簡單來說，以更強的供貨能力為客戶提供更高的價值，在確保低價的同時也保障了自身的高毛利，這就是國美在最近幾年打造的核心競爭力。國美財報出色的業績也給予了最有力地支撐。在2014年國美上市公司部分財報業績顯示，國美電器利潤12.8億元增長43.5%；銷售收入達603.6億元同比增長7.02%。
這樣的業績，對于國美而言來之不易，因為在過去的數月中，行業內不斷傳來的“線上將替代線下”的不利聲音，伴隨著零售市場的低迷，讓國美“重回零售業本質”的戰略不斷受到行業內質疑。不過，國美在應對同行激烈競爭的同時，堅持適合自身發展的道路，并用業績增強投資人的信心。“派息率一直保持40%足以證明國美具有投資價值。”國美CFO方巍透露，國美目前已從多渠道到全渠道到全零售商轉型，即國美已打通線上線下資源開始實施全零售戰略。
以零售為核心推動商業變革
在過去的兩年，用“不理解”形容外界對國美的看法并不為過。2013年，國美團隊對零售行業做了深刻地再思考，并形成了一個清晰的戰略思路：電商渠道和線下門店兩個渠道間存在差異化。憑借對零售業多年的行業認知以及未來的預判，國美提出了重回零售業本質的戰略調整。
值得注意的是，國美的信心并不僅僅來自其財報的扭虧為盈。根據國美對于全球零售行業的研究顯示，2012年是全球傳統零售業的慘淡之年，美國最大的家電連鎖BESTBUY（百思買）股價曾經跌至10美元，但一年之后，他們已經找到了對付電商競爭的有效手段，如今股價已上升到30美元，而這個有效的手段，就是優化供應鏈，提升庫存管理，突出體驗式服務等，而同樣的，國美走的也是這樣一條路。
王俊洲談起過去兩年，“起初的時候大家不理解，但做著做著，怎么大家都虧了？然后發現2015年上半年，只有國美一家賺錢的，同行不賺錢，純電商平臺肯定更不賺錢。”
眾所周知，自2012年、2013年起，伴隨著互聯網大潮洶涌來襲，消費者消費習慣的改變，中國零售業就進入漫長的調整期，在此期間線上純電商企業為搶占市場份額不惜以虧損為代價，線下傳統零售商則受制于線上快速發展尤其是消費者消費習慣轉變而陷入轉型困境，雖然盲目跟風互聯網轉型但收效甚微。
“我覺得不賺錢，總不是一件特別安全的事兒，中國大部分人還是覺得出了門兜里沒錢挺沒譜的。”王俊洲認為，盈利是重要衡量標準。
基于上述背景，以及對全新消費趨勢的洞察，國美率先在互聯網＋風口進行了全零售戰略升級。2014年，國美宣布了“O2M全渠道零售商”戰略，全力搭建開放型供應鏈核心價值平臺并將其向外無限延伸，在“線下實體店+線上電商+移動終端+社會化渠道”的運營模式基礎上，與社會化渠道展開廣泛協同性合作。
在國美控股集團CEO、國美戰略決策委員會主席杜鵑看來，國美正在推動商業變革。她認為，從整體而言，國美互聯網＋商業變革將采取“以專為主、板塊聯動、注重協同”的整體策略。
具體說來，就是以提升零售業務板塊專業能力為核心，強化金融、地產等各個業務板塊協同能力，圍繞智能化提升商品競爭，并充分借助國美電器上市公司收購非上市門店所帶來零售網絡全國統一布局及完整供應鏈的契機，持續對前端界面平臺進行升級并提升后端供應鏈價值平臺的競爭力。
7月27日，在港上市的國美電器宣布，擬收購控股股東全資擁有的藝偉發展有限公司（以下簡稱藝偉發展）的全部發行股本，即控股股東將非上市零售網絡和供應鏈資產全部注入上市公司，交易對價為112.68億港元。收購完成后，國美電器零售店數目將由收購前的1136家增至最少1714家。“我們將再造一個國美。”王俊洲認為國美還有巨大的機會。
交銀國際及德意志銀行均看好此次資產注入，交銀國際認為，國美電器從大股東手里獲得578家門店將提高公司效率；德意志銀行表示，估計非上市業務占國美電器總銷售及盈利的33%和29%。
王俊洲認為，一句話講，誰能夠為從渠道而來的消費者提供更多的價值，誰將獲得未來的成功。
毫無疑問，隨著互聯網+上升為國家戰略，無論是阿里與蘇寧結合，還是此前的京東入股永輝超市，都預示著一個線上線下融合的O2O時代正在到來。而不可否認的是，阿里看中了蘇寧的線下資產，也說明在線上線下融合的O2O時代，線下資產變得至關重要。因此，投行和各路專家話鋒一轉，紛紛“拋磚”看好國美。
瑞銀發布報告重申對國美電器買入投資評級，目標價2.02元。該行表示，“阿里蘇寧互相入股、合作的交易反映線下門店、物流及售后服務的價值。此交易可令市場發掘國美的線下資產的應有價值，因國美及蘇寧在線下均坐擁數千萬線下客戶基礎”。“人們現在從阿里與蘇寧的合作中意識到，物流資源和連鎖店極具價值，”平安證券分析師表示，這可能會推動京東等其他在線零售平臺尋求與國美達成類似合作。
對流量入口合作的猜測，王俊洲并沒有給出正面回答。他認為，一個企業有自己的發展的定位，國美全渠道策略，在過去的兩年內驗證了效果也收獲了成績，而整個流量是在增長的，財報利潤最直接體驗了戰略的價值，國美有充分的耐心等待市場上的認可。
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