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引言：《大宗商品供應(yīng)鏈管理—從ABCD四大糧商說(shuō)起（一）（二）》發(fā)表以后，得到了許多讀者的共鳴與反饋。這里面，有悲觀沮喪的，有疑惑不解的，當(dāng)然，也不乏積極樂觀的。不管懷著多么復(fù)雜的心情，面對(duì)國(guó)際巨頭們的圍攻獵殺，我們已然是“四面楚歌”。國(guó)家所構(gòu)建的保護(hù)墻只是暫時(shí)的，甚至說(shuō)是無(wú)奈的，因?yàn)樗谀撤N程度上也滯后并影響了行業(yè)的健康發(fā)展。伴隨著國(guó)際市場(chǎng)的步步緊逼，本土企業(yè)走出襁褓、面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)是遲早的事情。因此，我們迫切渴望一場(chǎng)管理的變革，這種變革，源自外部的壓力，更應(yīng)源自我們的反思與創(chuàng)新。可喜的是，已經(jīng)有一些企業(yè)開始嘗試并通過構(gòu)建新的模式來(lái)尋找突破口。這種嘗試必然是艱辛的甚至是孤獨(dú)的，但我們相信，它們的出現(xiàn)，會(huì)給國(guó)內(nèi)大宗商品市場(chǎng)帶來(lái)全新的活力與沖擊。本節(jié)我們將選取一個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈變革的案例，通過它來(lái)解讀國(guó)內(nèi)大宗商品供應(yīng)鏈的破局之道。

前兩節(jié)中，我們談到了國(guó)際大宗商品巨頭們通過“期貨一體化供應(yīng)鏈模式”構(gòu)筑起了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。但是，反觀國(guó)內(nèi)，我們與國(guó)際巨頭們還相去甚遠(yuǎn)，尤其是在供應(yīng)鏈管理上。一方面，由于實(shí)物供應(yīng)鏈并不發(fā)達(dá)，現(xiàn)貨交割存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。期貨僅僅充當(dāng)了對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)和套利的金融工具；另一方面，本土企業(yè)只是國(guó)際大宗商品供應(yīng)鏈上的一個(gè)參與者。雖然企業(yè)的規(guī)模龐大，卻依然無(wú)法掌控價(jià)格。反應(yīng)在期貨市場(chǎng)上，本土企業(yè)以“賭”為先，輸多贏少，抑或是謹(jǐn)小慎微，利潤(rùn)微薄；反映在現(xiàn)貨市場(chǎng)上，信息缺失導(dǎo)致預(yù)測(cè)水平低下，造成庫(kù)存高企，或是商品短缺。現(xiàn)貨是現(xiàn)貨、期貨是期貨，各自為陣，無(wú)法轉(zhuǎn)換。如同淋浴的水龍頭開關(guān)，冷水熱水都由別人控制，自己只能瞪眼干著急！

差距雖然明顯，但我們堅(jiān)信，束手無(wú)策的局面不會(huì)就這么長(zhǎng)此以往。面對(duì)國(guó)際巨頭們的擠壓侵占，許多本土企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理對(duì)于大宗商品的重要性，并大膽地倡議本土企業(yè)聯(lián)合起來(lái)構(gòu)建“期現(xiàn)一體化”供應(yīng)鏈管理模式。“上糖網(wǎng)”便是積極的倡導(dǎo)者和踐行者之一。

上糖網(wǎng)是一家從傳統(tǒng)線下供應(yīng)鏈走向線上的O2O企業(yè)。基于多年深耕白糖供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)布局和資源基礎(chǔ)，它嘗試聯(lián)合行業(yè)上下游，構(gòu)建一個(gè)透明、開放并且擁有線下服務(wù)能力和支持體系的白糖產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

案例：上糖網(wǎng)

（一）行業(yè)之痛

白糖是典型的大宗商品，是食品飲料快速消費(fèi)品行業(yè)最重要的生產(chǎn)原材料之一。它占糖果成本的50%以上，占糕點(diǎn)、餅干、含糖飲料等成本的20%以上。對(duì)用糖企業(yè)而言，白糖采購(gòu)雖是剛需，卻長(zhǎng)期面臨多重挑戰(zhàn)：一方面，現(xiàn)貨市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)劇烈，導(dǎo)致用糖企業(yè)的采購(gòu)需求無(wú)法得到有效保證。漲價(jià)時(shí)制造企業(yè)和貿(mào)易商屯貨惜售，跌價(jià)時(shí)供應(yīng)渠道減少；另一方面，期貨市場(chǎng)無(wú)法鎖定具體品牌及交割地點(diǎn)。實(shí)物交割后，用糖企業(yè)還需安排自提和品質(zhì)檢驗(yàn)。配套服務(wù)的缺失導(dǎo)致中國(guó)用糖企業(yè)的期貨參與度不到20%。

事實(shí)上，不僅是用糖企業(yè)，生產(chǎn)和流通企業(yè)也面臨諸多問題。首先，白糖存在季節(jié)性生產(chǎn)、全年均衡銷售的特點(diǎn)。每年11月到次年4月為榨季，白糖庫(kù)存陡增；榨季過后，各地經(jīng)銷商又不得不承擔(dān)長(zhǎng)時(shí)間的庫(kù)存囤積成本。其次，倉(cāng)庫(kù)的分布與用糖需求互不匹配，白糖在各區(qū)域倉(cāng)庫(kù)間的調(diào)撥經(jīng)常發(fā)生。徒增了物流成本，也影響品質(zhì)的穩(wěn)定性。最后，不同庫(kù)區(qū)的管理水平存在天淵之別。即便是同一地區(qū)不同倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)單，也會(huì)出現(xiàn)較大的價(jià)格升貼水。市場(chǎng)信息不透明大幅增加了交易的成本。

中國(guó)白糖市場(chǎng)的年需求量為1400萬(wàn)噸左右，其中85%都由本土糖廠供應(yīng)。即便如此，糖廠也并沒有因?yàn)檎莆樟松嫌钨Y源而擁有了白糖的定價(jià)權(quán)。伴隨著國(guó)際市場(chǎng)行情的起起落落，本土白糖企業(yè)也是盈虧互現(xiàn)。

（二）供應(yīng)鏈迭代

上糖網(wǎng)的前身是弘信物流的白糖供應(yīng)鏈部門，它為可口可樂、王老吉等國(guó)內(nèi)大型客戶提供物流、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)鏈金融等供應(yīng)鏈管理服務(wù)，開創(chuàng)了白糖作為大宗商品的“一體化供應(yīng)鏈管理模式”并大獲成功。

2013年，我與廈門大學(xué)的許志端教授、弘信物流的供應(yīng)鏈總監(jiān)鄭邦興合作，將其撰寫成了案例《弘信物流—供應(yīng)鏈之鳳凰涅槃》。（這篇文章有幸被收錄到了中國(guó)MBA百優(yōu)教學(xué)案例之中）。在案例中，我們講述了弘信物流如何從一家從事傳統(tǒng)拖車和貨代業(yè)務(wù)的小企業(yè)華麗變身為一家具有多方資源整合能力的一體化供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商，闡述了公司在發(fā)展過程中各關(guān)鍵階段所面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)及相應(yīng)的解決方案。如今看來(lái)，這其實(shí)只是弘信物流的發(fā)展歷程中的一個(gè)片段。從“白糖物流”到“白糖一體化供應(yīng)鏈模式”再到如今的“上糖網(wǎng)”，弘信白糖供應(yīng)鏈的每次迭代都由行業(yè)的痛點(diǎn)所驅(qū)動(dòng)，這一次也不例外。

“互聯(lián)網(wǎng)+”掀起了傳統(tǒng)行業(yè)的又一次整合與創(chuàng)新的浪潮，弘信的上糖網(wǎng)項(xiàng)目在這樣的時(shí)代大背景下啟動(dòng)了。自愚為“糖僧”的弘信物流集團(tuán)常務(wù)副總顏建宏，帶著一支精干的團(tuán)隊(duì)踏上了“上糖網(wǎng)”的創(chuàng)新之路。這一次，他們將互聯(lián)網(wǎng)“加”在了這個(gè)有著一千億人民幣市場(chǎng)的大宗商品行業(yè)——白糖產(chǎn)業(yè)鏈之上。他希望基于弘信物流多年深耕白糖供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)布局和資源基礎(chǔ)，與產(chǎn)業(yè)鏈上的各方合作，共同打造一個(gè)透明、開放并且擁有強(qiáng)大線下服務(wù)能力和支持體系的白糖產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

（三）取經(jīng)之路

談到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+，是一件令人熱血沸騰的事情。因?yàn)檫@里面有太多的想象空間，大數(shù)據(jù)、物流可視化、智能交互、O2O。然而，商業(yè)并不是紙上談兵，它還需要腳踏實(shí)地。只有從資源、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、商業(yè)模式等方方面面都精雕細(xì)琢，推出符合用戶需求的產(chǎn)品的平臺(tái)，才能將夢(mèng)想實(shí)實(shí)在在的落地開花。

上糖網(wǎng)將改善產(chǎn)業(yè)流通效率作為了自己的使命，從提升供應(yīng)鏈運(yùn)作水平的角度來(lái)達(dá)成商業(yè)目標(biāo)。創(chuàng)造多贏，是平臺(tái)搭建的基石。為此，上糖網(wǎng)構(gòu)建了一個(gè)面向客戶、糖廠、物流公司、期貨公司、貿(mào)易商等各方的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，每一方在平臺(tái)上都能找到自己的位置和利益點(diǎn)。

多年深耕于白糖供應(yīng)鏈，使得上糖網(wǎng)擁有了完備的線下物流體系和良好的大客戶資源。弘信物流在全國(guó)設(shè)有8個(gè)大型白糖物流中心，38個(gè)主要城市設(shè)有區(qū)域物流中心和辦事處，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)全國(guó)95%以上區(qū)域的覆蓋，擁有干線和城市配送的雙網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。上糖網(wǎng)與可口可樂、王老吉、蒙牛、達(dá)利、古龍、盼盼等高端客戶建立了長(zhǎng)期合作。

但是，僅僅擁有物流和大客戶資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了打造行業(yè)O2O平臺(tái)，上糖網(wǎng)規(guī)劃了一條適合于本土產(chǎn)業(yè)鏈特點(diǎn)的發(fā)展路徑。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它分為四個(gè)步驟：

1.匯集需求：通過貼身式的一站式服務(wù)匯集用糖企業(yè)的需求，建立全行業(yè)需求數(shù)據(jù)庫(kù)；

2.供應(yīng)數(shù)據(jù)庫(kù)：通過糖廠庫(kù)存前移和倉(cāng)單評(píng)定系統(tǒng)建立起庫(kù)存分布數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)結(jié)構(gòu)性供給做有效性把握，建立供應(yīng)數(shù)據(jù)庫(kù)；

3.開放式云協(xié)作平臺(tái)：完成糖源、物流、資金三個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立；

4.基于平臺(tái)的服務(wù)：基于平臺(tái)提供物流、質(zhì)檢、期貨策略、供應(yīng)鏈金融、倉(cāng)單串換等一系列的增值服務(wù)。

上糖網(wǎng)通過構(gòu)建實(shí)物流、信息流、資金流三流集成服務(wù)平臺(tái)，不僅僅是為了提高信息的透明度，為客戶降低從交易到交付全過程的成本。更重要的是，它通過構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈服務(wù)體系打通了期貨和現(xiàn)貨轉(zhuǎn)換的層層障礙，為國(guó)內(nèi)白糖大宗商品市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“期現(xiàn)一體化供應(yīng)鏈”模式提供了良好的平臺(tái)基礎(chǔ)。

我們以上糖網(wǎng)提供的標(biāo)準(zhǔn)化倉(cāng)單服務(wù)為例。上糖網(wǎng)聯(lián)合國(guó)內(nèi)大宗商品交易所共同建立起白糖倉(cāng)單的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并為所有進(jìn)入到認(rèn)證倉(cāng)庫(kù)的白糖庫(kù)存提供倉(cāng)單評(píng)級(jí)及其相關(guān)的融資服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，白糖期貨與現(xiàn)貨可以進(jìn)行一一對(duì)應(yīng)，購(gòu)買期貨的客戶也不用再為期貨交割的風(fēng)險(xiǎn)所擔(dān)心。不僅如此，不同庫(kù)區(qū)的倉(cāng)單還可以進(jìn)行串換，好比我們?cè)诒本┐嫒脬y行的錢可以在廣州提取兌換一樣，不需花費(fèi)一分錢物流費(fèi)用便輕松地實(shí)現(xiàn)了白糖資源的調(diào)撥。

誠(chéng)然，從線下走到線上，從服務(wù)于幾十家客戶到服務(wù)成千上萬(wàn)家客戶，上糖網(wǎng)未來(lái)的每一步，都將是不斷學(xué)習(xí)、挑戰(zhàn)和自我完善的過程。但我們可以相信，憑著“糖僧師徒”取經(jīng)般的鍥而不舍，憑著創(chuàng)業(yè)者骨子里孜孜不倦的拼搏精神，憑著對(duì)“甜蜜事業(yè)”的一往情深，上糖網(wǎng)一定會(huì)與合作伙伴們開創(chuàng)中國(guó)白糖產(chǎn)業(yè)上的又一個(gè)成功模式。