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1號(hào)店：電商供應(yīng)鏈的道術(shù)法

4月初，1號(hào)店水果品類上線，標(biāo)志其開(kāi)始試水生鮮食品領(lǐng)域。此前，該領(lǐng)域一直被視為電商禁忌，生鮮難以保存，運(yùn)輸損耗極大，僅此兩點(diǎn)就逼退了多家財(cái)大氣粗的巨頭。而敢于嘗鮮者，要么是順風(fēng)這樣，天生的供應(yīng)鏈大玩家，要么是易果、正大這樣，細(xì)作生鮮的老玩家。但在1號(hào)店看來(lái)，自己已有不輸于他們的供應(yīng)鏈管理，當(dāng)然可以在生鮮品類里趟一趟深淺。

而1號(hào)店的供應(yīng)鏈水平之高，連號(hào)稱零售供應(yīng)鏈之王的沃爾瑪也為之側(cè)目。去年末，沃爾瑪宣布控股1號(hào)店。發(fā)布會(huì)上，沃爾瑪全球電子商務(wù)CEO尼爾·阿什就說(shuō)道：“選擇投資1號(hào)店，是因?yàn)榭春盟懈?jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。”

去年，1號(hào)店的銷售額增長(zhǎng)1.5倍，達(dá)67億元，商品數(shù)量擴(kuò)張10倍，超過(guò)12萬(wàn)種，完成從“小而美”到“大而全”的蛻變。同期，1號(hào)店總運(yùn)營(yíng)成本卻下降了37%，每單倉(cāng)儲(chǔ)成本降低了50%。經(jīng)過(guò)幾年努力，商品庫(kù)存周轉(zhuǎn)也從原來(lái)的50多天下降到現(xiàn)在的20多天。

“這拼得就是內(nèi)功。”1號(hào)店CTO韓軍告訴記者，他是隨董事長(zhǎng)于剛、CEO劉峻嶺共創(chuàng)1號(hào)店的元老，也是其供應(yīng)鏈系統(tǒng)的策劃人和建設(shè)者。在他眼中，電商的供應(yīng)鏈玩的都是技術(shù)活，誰(shuí)有前瞻性，會(huì)平衡用戶體驗(yàn)與成本，明白如何優(yōu)化模塊，誰(shuí)就能夠走在行業(yè)前列。

前瞻之道

2007年，PPG正如日中天，韓軍判斷電商將成為新潮流，他開(kāi)始醞釀離開(kāi)正大集團(tuán)，轉(zhuǎn)投創(chuàng)業(yè)大潮。一次聚會(huì)中，他在朋友的介紹下認(rèn)識(shí)了于剛、劉峻嶺，兩人十分看重韓軍的技術(shù)背景，就這樣，三人一拍即合，韓軍成為1號(hào)店的1號(hào)員工。

“就電商而言，IT系統(tǒng)決定著整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作。”韓軍說(shuō)道。之前，設(shè)計(jì)過(guò)比較購(gòu)物網(wǎng)站，經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)ERP，他已經(jīng)將這些經(jīng)驗(yàn)放在心中發(fā)酵，很明確的是，要保證供應(yīng)鏈平穩(wěn)發(fā)展，就少不了前瞻性地設(shè)計(jì)一個(gè)柔性的系統(tǒng)。

所謂柔性，就是讓IT構(gòu)架有足夠的擴(kuò)展性。畢竟電商模式不斷推陳出新，社會(huì)化電商、移動(dòng)電商，不一而足。對(duì)應(yīng)的品類管理、庫(kù)存管理、客戶管理、財(cái)務(wù)管理等必須實(shí)時(shí)適應(yīng)這樣的變化。最好的辦法，就是將這些后臺(tái)管理系統(tǒng)整合到一起，構(gòu)筑標(biāo)準(zhǔn)接口，與銷售前臺(tái)對(duì)接。“從這種意義上來(lái)說(shuō)，最早的PC端1號(hào)店不過(guò)是與該接口對(duì)接的一條分支。”韓軍解釋道。

2011年，于剛看到了韓國(guó)樂(lè)購(gòu)興起的地鐵購(gòu)物：消費(fèi)者可以用手機(jī)App掃描地鐵墻紙上的二維碼，下單購(gòu)買(mǎi)商品。于是，他第二天就召集骨干開(kāi)會(huì)，不久成立無(wú)線事業(yè)部，3個(gè)月不到，“無(wú)限1號(hào)店”的虛擬貨架墻紙已經(jīng)遍布各大城市的地鐵、公交車站。

若按傳統(tǒng)模式，開(kāi)展移動(dòng)購(gòu)物這項(xiàng)新業(yè)務(wù)，后臺(tái)各項(xiàng)管理需要分別與之適應(yīng)，調(diào)整后再各自對(duì)接，如此，至少耗費(fèi)半年時(shí)間。而1號(hào)店后臺(tái)集合成單一的標(biāo)準(zhǔn)接口，移動(dòng)購(gòu)物界面只需與之對(duì)接，整個(gè)供應(yīng)鏈管理就順暢了，“無(wú)論是手機(jī)訂單，還是PC訂單，并入一個(gè)訂單池，后臺(tái)一并處理、流轉(zhuǎn)，僅有的差別是，訂單會(huì)被標(biāo)明自何處，用于統(tǒng)計(jì)分析。”韓軍告訴記者。也就是說(shuō)，即便以后有了2號(hào)店、3號(hào)店的新業(yè)務(wù)，只要與該接口對(duì)接，后臺(tái)的供應(yīng)鏈同樣可以毫不費(fèi)力地兼容。

有基于此，1號(hào)店才沒(méi)有步京東后塵——受困于業(yè)務(wù)模式變化，業(yè)務(wù)量激增，不得不冒著系統(tǒng)崩潰的風(fēng)險(xiǎn)，重構(gòu)后臺(tái)，滿足供應(yīng)鏈管理要求。反而，它可以對(duì)各種電商新模式迅速試錯(cuò)，可行，則加速融入，不可行，則立刻剪除。進(jìn)而平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)每年三位數(shù)的銷售增長(zhǎng)。

平衡之術(shù)

當(dāng)然，柔性技術(shù)只是保障供應(yīng)鏈穩(wěn)定的前提之一，另一個(gè)不可或缺的前提，是供應(yīng)鏈管理的平衡之術(shù)。

眾所周知，在電商界，人人都強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，其中一個(gè)重要指標(biāo)就是快遞的迅速到達(dá)，用戶希望下單后可以馬上拿到貨品，但在操作過(guò)程中，企業(yè)不能為此無(wú)上限地?zé)X(qián)，而是在成本可容忍的情況下，將用戶體驗(yàn)最大化，這種成本與體驗(yàn)上的平衡，才是贏得投資人、消費(fèi)者共同信任的兩全之策。

按照1號(hào)店統(tǒng)計(jì)，平均每個(gè)訂單有16.7件商品，倘若每一個(gè)訂單一出現(xiàn)，就立刻開(kāi)始處理，揀貨員為了這16、17件商品，遍覽倉(cāng)庫(kù)中數(shù)萬(wàn)品類，然后，東邊拿一件，西邊取一盒，沿著倉(cāng)庫(kù)，一趟數(shù)千米下來(lái)，只完成一單，人工成本著實(shí)太高。

更經(jīng)濟(jì)的做法是，5-10多分鐘做一次切分，將訂單池中上千張訂單一并處理，揀貨員一次路過(guò)，可同時(shí)揀取不同訂單中的相同產(chǎn)品，一趟下來(lái)，揀出上百貨品分配不同訂單，幾趟下來(lái)，就可以完成N張訂單，成就規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時(shí)，顧客們也不會(huì)因?yàn)槎嗟攘?0多分鐘，感覺(jué)到體驗(yàn)下降。

但是，具體切分訂單的時(shí)間，還要考慮更多狀況。像顧客取消訂單，大都發(fā)生在前15分鐘，哪些顧客經(jīng)常取消訂單，他們的訂單是否需要延后?抑或是，在交易低谷時(shí)段，很久也湊不齊規(guī)模經(jīng)濟(jì)所需的訂單數(shù)，如何兼顧好用戶體驗(yàn)……“少不了考慮各種情況，綜合出一套足以應(yīng)對(duì)的算法，從而實(shí)現(xiàn)成本與體驗(yàn)的平衡。”韓軍告訴記者。

同樣，在物流、配送中也講求這種平衡。

經(jīng)常在1號(hào)店消費(fèi)的顧客，常會(huì)遇到一種情況：明明是一次下單，但可能會(huì)分兩批收到貨品。常理來(lái)說(shuō)，兩次配送的成本更高，但事實(shí)卻并非如此。“因?yàn)椋?號(hào)店還要算上其他隱性、顯性的成本。”韓軍說(shuō)道，有時(shí)候合單的成本反而更高。