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2003年國內(nèi)家電零售連鎖巨頭國美、大中、蘇寧在北京的戰(zhàn)場上打得如火如荼。先是國美在國慶節(jié)宣稱銷售額突破5億大關(guān);隨后北京蘇寧標榜僅高端家電就進賬2.8億;而大中則透露他們與國美、蘇寧市場占有率的比例數(shù)字1 : 0.45 : 0.2。如此看來，北京的戰(zhàn)場一時還難決勝負。而此時大中電器已把觸角伸向了大西北，并發(fā)起了“閃電戰(zhàn)”。　　2003年3月15日，銀川大中電器有限公司(下文簡稱銀川大中電器)隆重開業(yè)，成為大中公司西北首家加盟店，…… 　　2004年1月，銀川大中電器第四家門店開業(yè)。

在不到一年的時間里，銀川大中電器以迅雷不及掩耳的速度覆蓋了整個銀川。

“1”至“4”的背后企業(yè)的迅速擴張，對于銀川大中電器來講是一場嚴峻的考驗，在門店數(shù)量迅速擴張的壓力下，銀川大中電器原有的單店管理模式已不能再適應(yīng)新管理要求——統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。

“我們剛開業(yè)時是以單店和一個配送中心的模式運行，以前的單門店軟件足以應(yīng)付。可當(dāng)銀川大中電器計劃開到第四家門店時，原來的構(gòu)架體系就不能滿足多門店、多配送中心、分部、總部的運行模式了。”銀川大中電器財務(wù)經(jīng)理馮炯炯回憶道。

正在銀川大中電器苦于尋找適合自己需求的軟件廠商時，北京大有時代軟件公司(下文簡稱大有時代)的“財神連鎖3000”使其眼前一亮。不久，銀川大中電器和軟件廠商大有時代來做進一步溝通，想盡快找到適合目前銀川大中電器運營模式的最佳解決方案。為了保證按照預(yù)定計劃開店，系統(tǒng)的上線過程也進展得非常順利。

2003年8月，總部匯總系統(tǒng)業(yè)務(wù)——財務(wù)管理系統(tǒng)、配送系統(tǒng)和門店收款系統(tǒng)開始試運行。2003年9月初一次性切換上線，實現(xiàn)了以單店、配送中心、分部集中式結(jié)構(gòu)管理模式。在沒有任何系統(tǒng)實施經(jīng)驗和專業(yè)人才的情況下，銀川大中電器能在這么短的時間里上線30多個系統(tǒng)模塊，其業(yè)務(wù)骨干們?yōu)榇税蛋的罅艘话押埂?/p>

2003年11月至2004年1月，“財神連鎖3000”在銀川大中電器的4家門店、2個配送中心和一個分部之間運行正常，配送中心實現(xiàn)跨區(qū)域店之間的配送，應(yīng)有的效果逐漸顯現(xiàn)。

準確“把脈”“駐扎在銀川的軟件廠商很少，零售業(yè)通常采用的是財務(wù)通用軟件，諸如用友、金蝶等比較綜合的財務(wù)軟件，而我們的需求很明確，系統(tǒng)要體現(xiàn)流通業(yè)和電器行業(yè)的特點。當(dāng)時我們在幾家軟件廠商中進行對比，最后大有時代這套新開發(fā)的電器連鎖系統(tǒng)，由于其體現(xiàn)了ERP的可移植性，更適合我們企業(yè)目前的經(jīng)營模式。”馮炯炯強調(diào)。

流通業(yè)態(tài)對系統(tǒng)的要求首先體現(xiàn)商品的流轉(zhuǎn)過程，要求系統(tǒng)能夠及時反映貨品的進銷存情況，同時需要管理進銷結(jié)算和售后服務(wù);電器行業(yè)對流程則要求更高，電器流通業(yè)和其他行業(yè)差異很大，銷售鏈的“觸角”比一般消費品要更深，百貨超市的日用品在顧客付款結(jié)算以后，銷售過程基本結(jié)束，即使日用品有售后服務(wù)，時間也是很短的，退換貨的過程也很簡單。

電器商品則有其自身的特殊性，作為目前國內(nèi)最有競爭力的產(chǎn)品，要求經(jīng)銷商提供上門送貨服務(wù)和售后的維修、安裝等服務(wù)。因此從經(jīng)銷商成本角度必須考慮集中配送，同時需要售后回訪，還有可能上門安裝、維修。而對經(jīng)銷商而言，擁有一支掌握各種品牌、各種電器型號的安裝隊是不可能的，而每家電器廠商都有完善的售后服務(wù)和安裝服務(wù)等，因此經(jīng)銷商可以充分利用供應(yīng)商的資源，貨品不入經(jīng)銷商的流通庫，由供應(yīng)商來配合完成電器的銷售。這一系列流程和操作均是在多方協(xié)同配合下完成的。

這些行業(yè)特征在系統(tǒng)模塊中具必須體現(xiàn)和客戶的服務(wù)關(guān)系以及售后商品的服務(wù)承諾，還有和供應(yīng)商的結(jié)算，“財神連鎖3000”的模塊中“銷售方式”和“收款單”下面有不同的定義項，收款單包括集中送貨、帶貨安裝、柜臺提貨、本地庫房提貨以及租柜臺聯(lián)銷等形式的零售，數(shù)據(jù)流相應(yīng)的流向不同的業(yè)務(wù)形態(tài)。

“數(shù)據(jù)錄入‘收款單'以后，顧客的基礎(chǔ)信息就被保存在同一個數(shù)據(jù)庫，同時形成‘售后模塊'，集中反應(yīng)顧客的采購信息、個人信息和售后服務(wù)信息，“財神連鎖3000”可以把這些信息按照我們的需求重新分類，形成一個數(shù)據(jù)共享的動態(tài)管理。”馮炯炯進一步指出。

在管理供應(yīng)商方面，銀川大中電器會定期地對顧客回訪，核對供應(yīng)商的安裝過程。和供應(yīng)商結(jié)算是在為顧客安裝完商品后，以收款臺打出的“銷售票”為結(jié)算依據(jù)，并且附有“商品安裝到位并且顧客滿意”的字樣，來進行商品結(jié)算。

“最重要的是電器產(chǎn)品屬于耐用消費品，產(chǎn)品本身的管理流程比普通消費品要長得多，家電產(chǎn)品有售后服務(wù)、安裝、維修，對品牌認知度也比較高。”大有時代總經(jīng)理楊焰清一針見血的指出。

對于商品管理，一般消費品只需要把規(guī)格、型號確定就可以，品牌效益不明顯。而對于電器產(chǎn)品，它的后期市場分析和管理要求很高，比如進貨量、銷售情況、某一時期某一時刻的銷售量，哪一種品牌銷售好壞，這些都是系統(tǒng)模塊商品管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要素。

“商品名稱”會按照品牌、型號、類別的標準分得很細，比如白電和黑電，白電中又分為冰箱、洗衣機等，僅是同一品牌的空調(diào)會分得很細。目的是在決策者進行數(shù)據(jù)分析時，可以根據(jù)這些商品銷售量差異和庫存量大小，判斷顧客的需求和喜好。這些數(shù)據(jù)分析，直接為進貨和采購提供決策參考，從而降低采購成本和庫存成本，提高企業(yè)獲利能力。

也正是由于電器商品的特殊性，管理系統(tǒng)在商品樣品管理、禮品管理、樣品管理、贈品管理和次品管理等環(huán)節(jié)和一般消費品都有差異。比如價值上萬元的背投彩電樣品，經(jīng)銷商就需要單獨管理，從開始的樣品經(jīng)過展示中的損耗最后可能作為贈品或折價作為商品進行銷售。而一般消費品則無所謂，很快就會消費掉，貶值的可能性比較小，折價就可以直接處理。

連鎖店越多，商品種類更加繁多，促銷活動也會相應(yīng)增加。在促銷期間，禮品和贈品的管理就成為“重頭戲”，禮品和贈品會和正品一起走;促銷活動后，這些商品可能會以變價形式出售，因此對商品損耗管理非常細致。

結(jié)算環(huán)節(jié)和行業(yè)激烈競爭的態(tài)勢息息相關(guān)，一般百貨或超市只有經(jīng)銷和代銷商品兩類促銷方式，而電器產(chǎn)品則有很多種促銷方式，除經(jīng)銷和代銷外，還聯(lián)銷、流水倒扣、銷售比價、進價保點、工程機、臺階式返利、直線返利等方式，“財神連鎖3000”都能一一加以體現(xiàn)。

不負眾望看著馮炯炯臉上的笑容，我們也許能夠找到答案。“‘財神連鎖3000’上線以后，銀川大中電器的4家門店共用一個集中數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)了資源共享，大大降低人工成本和服務(wù)成本。如果按照以前的系統(tǒng)模式建設(shè)，4家門店就需要有四個配送中心。而現(xiàn)在，除了為距離相對較遠的門店單設(shè)了一個配送中心之外，都是由我們原有的配送中心來完成。為此，我們在人力物力上成本的降低是無法計算的。”原有系統(tǒng)平臺下，貨品無法和供應(yīng)商有效對接，這樣容易導(dǎo)致經(jīng)銷商對客戶的承諾無法及時履行。系統(tǒng)上馬后，供應(yīng)商是跟著商品“走”的，同一規(guī)格商品可能有二個或二個以上的供應(yīng)商來提供，銀川大中電器只需在管理系統(tǒng)中設(shè)置“企業(yè)優(yōu)先原則”，管理系統(tǒng)就會站在經(jīng)銷商的角度上，形成“默認”，如果同一類商品有經(jīng)銷、代銷、扣點區(qū)分的，管理系統(tǒng)會先走經(jīng)銷商品。

隨著銀川大中電器規(guī)模的不斷擴張，“財神連鎖3000”可以根據(jù)其需要及時調(diào)整。“‘財神柔性ERP’平臺，包括企業(yè)的所有數(shù)據(jù)和報表，提供了很多自定義功能菜單，二次開發(fā)周期短，很容易支撐客戶需求和流程的調(diào)整。而基本模塊很容易實現(xiàn)個性化流程的整合，每個項目在20天至1個月，我們都會先把企業(yè)的流程理順，由專業(yè)實施工程師對完整的流程進行歸納，然后針對每個流程，由客戶選定具體的操作。”大有公司實施負責(zé)人自信地說。

參與銀川大中電器此次成功上馬系統(tǒng)的核心骨干馮炯炯感受很深，在整個過程中經(jīng)歷的挑戰(zhàn)更是難以言說。作為“過來人”，她對實施中的前期調(diào)研問題、二次開發(fā)需求準確性把握以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備等問題提出了中肯的建議。

對于家電零售商來說，破解“電器商品”供應(yīng)鏈管理的的迷局并不是一件容易的事，但這確是家電連鎖巨頭決勝的關(guān)鍵。馮炯炯，這位家電零售連鎖企業(yè)中的業(yè)務(wù)骨干在其中經(jīng)歷的挑戰(zhàn)給了我們不小的啟示。