解決不了配送的成本從哪里出的問題;非標問題導致體驗不佳，影響復購;最致命的，生鮮O2O不是剛需。這三大原因，導致了生鮮O2O的最終命運。
2012-2013年左右，O2O概念開始熱起來，當時出現了很多行業的O2O項目，最終美團餓了么滴滴等項目沖出重圍，雖然還沒有走到終點，但是基本可以說是功成名就了。
其中，在生鮮行業也出現了不少O2O項目，愛鮮蜂、社區001和Dmall多點是幾個動靜鬧的比較大的項目，還有更多不知名的小項目如雨后春筍在各地冒出，無聲無息的起來，默默無聞的死去，連水花都沒有冒一個。
生鮮O2O一直做不起來，其中必有原因，筆者總結下來，認為比較重要的有三點：1、解決不了配送的成本從哪里出的問題;2、非標問題導致體驗不佳，影響復購;3、最致命的，生鮮O2O不是剛需。最終的結果，都是入不敷出，無法自我造血，項目停擺。
先說下我對O2O的一個簡單理解，所謂的正宗的O2O，不管在線上怎么玩，必須在線下能提供服務，比如餐飲，你可以在線下坐在餐館里吃，也可以在家里點餐，送到家里吃，這是O2O。還有一種中央廚房+外賣的模式，線下不能提供服務，這種就不是O2O，這個跟B2C基本一樣，線上購買，快遞到家。
第一個原因：模式沒法把配送費掙出來。
一家在線下正常經營的生鮮店，它的服務和產品都有明碼標價，也有基于這個地段生意的基本毛利和凈利的控制線，它做線下生意邏輯一點問題沒有，努力拉客做營業額就是了。
可是一旦涉入宅配到家，麻煩就來了，宅配會多出來一個配送費，那么設計商業模式是商品價+配送費還是計入商品價格內設計一個包郵價，就需要慎重考慮了。單純的講，兩種做法都不完美，商品價+配送費模式，不會打亂線下的價格體系，但是大部分顧客不會接受多出來的配送費,因為商品本身是零售價的，國內消費者的習慣是不太愿意多掏一筆配送費;把配送費打入商品價內，就要設計包郵價了，線上線下同價，等于是把商品的毛利降低了，擾亂了線下的價格體系，如果是跟夫妻店合作，這一點就很難合作，另外設計了包郵價就產生了門檻，總的來說會降低交易意愿，對即時性消費比較強的O2O是一個障礙。
O2O生鮮宅配的配送費問題短時間內沒有好的解決辦法，各大平臺或多或少都是用補貼配送費的方式在維持運轉，包括以前的京東到家和達達配送，都存在很長時期的配送費補貼，原因就在此。相比較外賣，貌似它的配送費由顧客支付這個現象在逐漸增加，所以外賣的商業模式會逐步站穩走出來，但是生鮮O2O暫時還看不到曙光，原因跟第三個原因有關。
第二個原因：生鮮是個嚴重非標的行業，品質穩定性很不好，重復消費的體驗差異大，直接降低復購。
拿愛鮮蜂舉例，它跟夫妻店合作，不光賣生鮮，還賣預包裝食品。食品是標準品，在店里買和在網上買，基本沒有差異，體驗不會有太大的波動，所以標準品的宅配的商業模式是說的通的。
但是作為非標品的生鮮來說，宅配是相當的有問題，不管哪個商家都很難保證每天賣的生鮮產品的品質是一如既往的穩定，這個對供應鏈要求很高，傳統供應鏈很難做到這點，所以給到顧客的體驗一定會千差萬別，客訴少不了，復購就成問題。
線下這個問題不嚴重，顧客通過親自品嘗和親自挑選，基本把預期和購買的差異這個問題消除了，不滿意的概率很低。
第三個原因：生鮮O2O不是剛需，這個服務不具備非它不可的迫切性。
一般說衣食住行是剛需，那是泛泛而言。嚴謹點說一個產品和服務是不是剛需，除了其對消費者生活的必需性之外，還要考慮時間和空間上的必需性。
還拿外賣舉例，忙完一個上午工作的白領，中午的休息時間很短，出去吃飯費時費力，所以這個時間點的午餐需求，就刺激出來了外賣服務，這個時間點在寫字樓集中的區域的送餐服務，就是白領上班族的剛需。過了這個點離開這個區域，需求消失，服務降溫。
家庭買生鮮產品，大多數情況下都是計劃性購買，沒有那么嚴重的急迫性，可能有時候炒菜時的確少了一瓶醋，但是一瓶醋能撐起一個商業模式嗎?所以說，生鮮雖說涉及到食，理論上說是剛需，但是從購買方式和渠道角度講，不是剛需，如果對產品品類和質量沒有特殊要求，那可選購的渠道非常多。除非你是裝逼到非得買里海的魚子醬，日本神戶和牛不可。
商品的不可或缺性，才是生鮮剛需的原點。解決了這個問題，那么第一個問題的配送費問題也同時解決了。
總而言之，由于這三個方面的天然不足，造成了很多生鮮O2O項目的波折和坎坷。要破除生鮮O2O這三個問題的障礙，只有一個方法：商品的不可或缺性以及商品質量優異和品質穩定。
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