生鮮電商應該成為整個農業產業的連接者和整合者。它們可能不需要具備“云”的形態，但卻一定要有“云”的意識，為整個產業提供一個互聯的“關節”。
進入2016年，生鮮電商可謂是冰火兩重天。一邊是青年菜君崩盤，愛鮮蜂大規模裁員，美味七七、果食幫關門……哀鴻遍野的背后人們似乎看到了資本漸行漸遠的背影。這本就是個需要依靠資本輸血的行業，資本的“跳票”，讓外界紛紛哀嘆生鮮電商的風口正在成為刀口。
而另一邊，今年上半年先是易果生鮮宣布完成C輪融資，隨后天天果園宣布獲得1億美元最新融資，接著每日優鮮宣布獲得2億元B+輪融資。本來生活也于今年5月初完成了C、C+輪融資，數額達1.17億美金。
資本并沒有撤退。中國生鮮產品零售總額約2.5萬億元，而線上交易額僅占1%，未來這一比例有望達到10%。2 500億元的市場前景是投資人依舊看好的根本原因。
而現在倒閉與融資并行，意味著生鮮電商正在經歷一次洗牌，也意味著生鮮電商的角色和路徑將日漸清晰。
模式只是外衣
生鮮電商生存不易早已不是什么新聞。據統計，全國4 000多家生鮮電商中，只有1%盈利，4%持平，88%虧損，剩下7%巨額虧損。
生鮮電商本以為憑借用戶思維，可以攪動一方風云。但很快他們發現，生鮮電商最先面臨的難題恰恰就是用戶。生鮮電商運營的是蔬菜、水果、肉類、海鮮等生鮮類產品，具備保鮮期短、易腐爛、受地域和季節限制大的特點。因此跟其他品類的電商用戶相比，生鮮電商的用戶不僅對價格敏感，對品質也有更高的要求。
在價格上，大多數生鮮電商最直接的選擇就是“白刃戰”，靠低價來擴大市場份額。但其毛利率最多也就30%，再減去倉儲物流人力等各項成本，所剩無多。雖然有資本支撐，但燒錢不是長久之計。
于是，創業者們開始琢磨如何通過模式改造降低成本，從而實現對用戶的低價誘惑。比如采用C2B的反向訂購模式，先在C端聚集訂單，達到一定規模后便可與供貨方議價，從而降低采購成本。
2015年7月上線的拼好貨就是利用社交網絡在短時間內快速聚集訂單，再向上游批貨，僅用了8個月就實現訂單量破百萬。這種團購拼單模式的優勢就是便宜。不過在操作過程中，拼好貨也發現，“光便宜沒用，用戶體驗不好他們就不來買了。”
最終，生鮮電商還是要回到追求品質的道路上來。高品質意味著低損耗。為了降低損耗，創業者們開始在“最后一公里”上下功夫，線上下單、線下自提的O2O模式讓他們看到了希望。
去年，本來生活上線“本來便利”業務，將產品配送給合作的夫妻店，由夫妻店做到1小時極速送達；而天天果園則在線下開設近千家O2O門店。但不到一年，“本來便利”就悄然下線，天天果園的門店也悉數關閉。
還有一些O2O生鮮電商將目光瞄準年輕的上班族，為其提供經過粗加工的半成品食材。青年菜君便是其中的代表，但今年8月因為投資機構“跳票”也停止運作。
成本是O2O模式最顯而易見的弊端。天天果園開設門店，光租金、裝修、運營成本、人員工資等開支，一個店的投入至少50萬元。像青年菜君這樣，還要建立加工廠，更是一筆巨額的支出。“本來便利”雖是與夫妻店、社區店合作，但因為不能給店家帶來實際的收益，同時貨物頻繁進出影響店家生意，也難以為繼。更重要的是，訂單的增長幅度很難抵消高成本的投入。
基于C端的模式實驗沒有收到理想的效果，有的生鮮電商干脆就繞開C端，做B端的生意。本來生活就在打造兩條B2B支線——本來果坊和本來集市，一個供貨給水果店，一個供貨給便利店，目前已經覆蓋一線城市2萬家水果店、3萬家中小便利店。今年4月，本來生活宣布旗下本來果坊單日高峰訂單數突破6 000單，單日銷售額接近1 000萬元。
B2B模式的優勢是可以拿到整合的大訂單，但并不意味著B端的用戶對產品的價格和品質沒有要求。可以這樣說，無論生鮮電商采用何種模式，價格和品質都是其繞不過去坎兒。因此，只有訴諸供應鏈管理，才能尋找到解法。
冷鏈順風車
冷鏈物流與生鮮電商在意的速度、保鮮度、損耗率息息相關，是生鮮電商嘗試供應鏈管理的第一道關卡，也被看作是一塊難啃的骨頭。但冷鏈絕不是生鮮電商的死結。
首先，國內有現成的冷鏈資源，順豐、阿里、京東這些涉足生鮮電商的巨頭都在砸巨資建設自己的冷鏈系統。生鮮電商的創業公司完全可以搭便車，借助巨頭已經搭建好的冷鏈物流系統，完成自己的產品配送。
比如，今年京東生鮮將大閘蟹視為其在冷鏈“鮮活宅配”領域的一次重大升級，覆蓋了200多個城市。其中，華東區域的陸運將全程采用冷藏車，具有深冷、冷凍、冷藏、控溫四大溫層，可配送幾乎全品類生鮮產品。其他區域采用航空直發，機場提發貨也均采用冷藏車。配送時間則壓縮到48小時之內，有超過170個城市可提供次日達服務，其他城市可以實現隔日達。
大閘蟹是生鮮電商繼荔枝、櫻桃之后的又一冷鏈大考，而今年不管是售賣大閘蟹的生鮮電商還是傳統大閘蟹商家都可搭乘京東生鮮的大閘蟹冷鏈專線。
其次，生鮮電商不必貿然布局全國，專注區域反而能降低冷鏈物流難度，減少開支。
美國生鮮電商LocalHarvest將農場和消費者聚集在平臺上。消費者在進入網站搜索農產品(000061,股吧)的同時，網站利用谷歌地圖定位消費者的地點，并找到其周邊可提供相應農產品的農場。這樣一來，消費者購買到的食物通過本地區宅配的形式即可完成運輸。而國內的區域生鮮電商鮮直達也是依托北方最大蔬菜基地輻射周邊地區。
雖然有上述兩條路徑可供選擇，但創業者們依然缺乏安全感。一是因為借道巨頭搭建的冷鏈物流，議價空間小，只能看別人臉色吃飯；二是國內其他冷鏈物流企業規模偏小，多為零散專線，幾乎都是B2B模式，尚未形成高效低成本的物流網絡，服務質量也難以掌控；三是開疆拓土依然是現階段大多數生鮮電商的心愿，他們并不滿足于區域市場。
于是自建冷鏈物流就成為一種主流玩法。美味七七在拿到亞馬遜2 000萬美元投資后就開始打造自己的冷鏈物流，先是建立全程冷鏈物流干線，并在上海建立1萬多平方米的中央倉儲，緊接著還在冷鏈車和零單配送之間加入了中轉站。2014年底，美味七七已在上海設置了30個站點。
自建冷鏈物流成本巨大，有的生鮮電商已經為此投入了上億元。這樣不計成本的投入很難維持公司運轉。說白了，這都是靠資金維系，一旦資本不愿意再輸血，那死亡便在所難免。今年4月美味七七宣布倒閉時，還拖欠供應商貨款上千萬元。
當然，生鮮電商還有一種選擇，就是采取第三方冷鏈干線運輸+自建落地配的方式。現在，天天果園、本來生活、沱沱工社等均在自有冷庫、車隊和區域配送團隊建設上下功夫，但資本是否愿意繼續供養依然是懸在它們頭頂的利劍。
總之，冷鏈物流不是技術問題，而是錢的問題。
農場主陷阱
生鮮電商最大的難題在供應鏈的后端——產地和農戶。
事實上，很多生鮮電商都在扮演“二道販子”的角色，從傳統渠道商手里購買生鮮產品，再搬到電商平臺上賣。不是他們不想實現從田間地頭直達用戶餐桌，而是通向源頭的供應鏈管理堪比蜀道更難。
2014年4月，淘寶聚劃算推出浙江遂昌深山散養生態土豬的預售，并聯合當地農戶、政府、電商共同操作：農戶提供散養豬，地方政府給予信譽背書和行政支持，當地電商負責運營，聚劃算負責整合宣傳資源。活動首發當日售出6 093斤豬肉，營業額超過18萬元。誰知，等客戶收到貨后，由于品質問題，差評、退款、退貨紛至，活動操盤店鋪評分由原來的4.8分一下子落到了4.4分。這個案例足以說明供應鏈管控之難。
但對于生鮮電商來說，游戲要繼續，就必須向深水區挺進，而方法無外乎兩種：
第一種是自建農場和基地。早在2008年，沱沱工社就斥巨資在北京平谷自建1 050畝生產基地，種植有機蔬菜，養殖有機家禽、家畜。
但這樣一來，弊端就很明顯。其自產自銷的有機農產品品類有限，銷售額更多來自非有機的中高端農產品，比如進口肉類、水果。
于是，今年年初沱沱工社決定以合作的方式去做供應鏈管理。比如說農戶擁有一千畝質量品質上乘的蘋果，沱沱工社負責把它商品化，包括出資金，找銷路。這樣一來農業生產者就和沱沱工社形成了一個商品合伙人體系。
——這是第二種方法：與基地、農戶結成合作聯盟。
其實所謂供應鏈管理，就是以最少的成本，建立最優的供應鏈，把合適的產品，以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。而靠一己之力建立生產基地并不是最優的選擇。雖然很多創業者都有成為農場主的夢想和情懷，但通過合作模式，對現有基地、農場進行高度整合，才是正途。
但說到合作，跟農戶打交道可不是一件容易的事，不僅要“蹲得下來”，還得普及電商知識，更重要的是還得讓農戶扭轉種植習慣，從理念到實踐，都必須接受生鮮電商對于品質的要求，包括對農藥使用量的控制。
所以在合作模式上，每日優鮮有了新的嘗試——尋找新農人合作。新農人大多是從城市返回農村的農業創業者，他們本身就秉持有機、健康種植的理念，對互聯網也較為了解。這樣的合作可以減少很多溝通成本。新農人也愿意和生鮮電商合作，根據市場需求制定種植、養殖計劃，提升管理品質。目前，每日優鮮在全國有多個深度合作的新農人合作社，85%的水果做到了產地直采和產地協同。
生鮮電商可以盡其所能滿足用戶對健康、新鮮農產品的需求，但很難憑借一己之力改變中國農業集中度低、管理水平落后的現狀。未來，生鮮電商的發展與農業大環境的變遷息息相關。
路徑和角色
現在，對于生鮮電商來說，最大的問題不是沒有路，而是路太多。
首先，生鮮電商可以拼時間、拼規模、拼涉及產業鏈的長短。雖然生鮮電商是一門上游要滲透到基地，中間要控制物流，末端要抓住用戶群的復雜生意，但創業者可以單點突破，小而美地聚焦某一環節，以期和其他生鮮電商形成加法效應。當然，他們也可以全面布局。
其次，巨頭有巨頭的玩法，小玩家也有小玩家的生存之道。巨頭可以玩全品類，可以自建冷鏈物流，甚至自建生產基地。小玩家則可以借助巨頭已經構建的行業基礎設施，讓自己獲得成長空間。
此外，小玩家還可以在巨頭的資本大樹下乘涼。如易果生鮮獲得了阿里的投資，每日優鮮獲得了騰訊的投資，天天果園獲得了京東的投資。
最后，處于產業鏈不同環節的市場主體都能找到生鮮電商的切入點。綜合電商平臺可以憑借流量優勢切入，比如天貓；物流公司可以憑借物流優勢切入，比如順豐優選；供應商可以憑借供應鏈優勢切入，比如中糧我買網；甚至農場、基地也可以憑借產品優勢切入，比如多利農場……
對于生鮮電商的創業者而言，選擇什么樣的路徑取決于其自身的角色定位。
如果站在農業產業的角度看，生鮮電商應該扮演怎樣的角色？答案顯而易見，生鮮電商絕不僅僅是生鮮農產品的線上“賣貨郎”，也不應該是生鮮農產品的生產者，它們應該是整個產業連接者和整合者。
今年4月，百果園聯合本來生活，以及我國果品行業從事全供應鏈、流通和種植加工的最具影響力企業：聯想佳沃、陜西海升集團、北京正大果業、山東佳農集團等，共同發起成立優質果品產業聯盟(簡稱“優果聯”)，希望能推進果品供給側結構性改革，提高果業現代化種植水平，提升全產業鏈價值。
作為生鮮電商，百果園扮演的就是連接者和整合者的角色。生鮮電商可能不需要具備“云”的形態，但卻一定要有“云”的意識，為整個產業，從科研院校的教育者、研究者，到生產資料的供應者、種植者，再到采購處理的設備供應商、物流、冷鏈，以及終端銷售者，提供一個互聯的“關節”。
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