2012年2月，我到上海交大，給MBA們培訓采購與供應鏈管理。這個MBA是交大與麻省理工學院（MIT）合辦的，專注全球運營和供應鏈管理，可以說是國內這個領域的"黃埔軍校"。兩天的培訓下來，反響挺好。課后閑談，有幾個MBA提到，這個培訓從高層面理清了采購與供應鏈管理，但如果能講更多的訂單操作層面的東西就好了。
訂單操作層面？公司一年花幾十萬，招你們這些MBA去，可不是讓你們去下訂單的吧。不過轉眼想想，也想通了：訂單其實是供應鏈管理的一個基本分子（另一個是供應商），表面上低級，其實不然。采購和供應鏈的問題，大多是來自對這兩個分子的處理不妥。MBA們沒做過、不熟悉，但知道問問題；業界人士每天都在做，但"只緣身在此山中"，整天忙著砍價、追料，真正能做好、能解決這兩個層面問題的寥寥無幾。
我們先從兩個三角形談起。
左邊的正三角是很多公司的現狀：采購的大多精力花在瑣碎雜務上（訂單層面），例如下單、跟單、追料、驗貨、收貨、付款等，整天處于救火狀態，按下葫蘆起了瓢，結果是擠占了高附加值任務的時間，導致供應商層面重要但不緊急的事沒法及時完成，或者根本就沒時間去做。這些重要但不緊急的事，例如供應商選擇與總體績效管理，如果處理不當，日后到了訂單層面，就導致更多訂單層面的問題，進一步蠶食供應商管理層面的時間，形成惡性循環，結果是整個采購組織深陷日常運作的泥淖。有個本土企業，年營收都超過100億人民幣了，但上至首席采購官，下至采購員，一半的時間在路上，到供應商現場蹲點、催料，為短缺和質量問題忙得焦頭爛額，就是例子。
圖：資源分配從“正三角”到“倒三角”
而良性循環則從右邊的倒三角開始。供應商層面的事情，例如供應商評估、選擇、簽約和績效管理，一旦理順了、做到位，訂單層的麻煩就少很多，采購就有更多的時間和精力來處理供應商層面的事，從而讓訂單層次的問題更少，這樣就走上良性循環的道路。
從左邊正三角到右邊的倒三角有三條路可走：（1）借助信息技術，自動化訂單操作的很多任務，把資源解放出來，用于供應商管理；（2）把供應商管理與訂單操作分離，劃定專門的資源從事供應商管理；（3）簽訂長期、框架性協議，避免"一單一議、一單一操作"的低水平重復勞動。這三種方式相輔相成，并不排斥。
先說信息技術。訂單操作的很多任務，例如請購、下單、核算、付款，都可以自動化，讓信息系統來做。這看上去挺簡單，但因為要觸及很多人長期以來的工作習慣，往往需要自上而下的推動。記得幾年前在美國供應管理協會（ISM）的年會上，微軟的一位總監在做報告，他展示出一封Email，是比爾·蓋茨發給全體員工的，大意是說作為微軟這樣先進的信息技術公司，他就不相信請購單不能用電子方式在線填寫。請購單電子化，采購人員接到請購要求后，就不需要手工輸入，省時省力，而且大大降低了出錯概率。請購單外，訂單生成、傳送、確認等也完全可以自動化。不少公司有電子商務平臺，采購訂單上平臺是一項主要任務。供應商交貨后，交貨單、質檢報告也可輸入電子商務系統。這樣，請購單、訂單、交貨單都在同一系統，三單合一，供應商付款就可自動化。從需求請購到供應商付款都自動化了，采購的資源就可用來做更高價值的事。
再說兩層分離。兩層分離把供應商管理與訂單處理分開，在管理層面設立供應商經理、商品經理、供應商工程師等職位，負責供應商戰略和總體績效；在操作層設立采購員、質檢員、催貨員等職位，專門從事訂單層面的日程工作。兩層分離在資源上確保有專門力量來管理供應商，受到很多北美公司的青睞，可以說是北美采購管理的一種常見方式。但是，這種方式的缺點是供應商管理層面遠離日常操作，在行動上往往滯后；或者在單一指標的驅動下，供應商經理、商品經理低價至上，選擇的供應商能夠滿足價格要求，卻為日后訂單操作層的種種問題埋下伏筆。前一點可以通過信息系統來彌補，即提供及時的供應商績效信息，以便供應商經理和工程師監控供應商的表現，及時采取系統的糾偏措施；后者可以通過調整指標考核體系來糾正，例如由供應商經理負責供應商的總體績效，從質量到成本到交貨到服務，這樣可避免單一目標驅動下的次優化決策。
最后說框架協議。國家有招投標法，要求國企達到一定金額的采購項目一定要公開招投標。"一單一議，一單一操作"，機械重復的工作量很大。而且幾年后回頭一看，盡管招投標時每一單都最優化了，供應商層面的問題卻來了：采購開支非常分散，本來某個采購項有3個供應商就足夠的，結果有N個供應商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應商，管理資源攤得太薄，哪個也管不好。采購額太分散，公司對哪個供應商來說都不是主要客戶，一有大范圍的短缺，哪個供應商也不把你當回事。年度降本很難談：你就采購那么一點，還要我年復一年地降價？質量問題也是，引不起供應商足夠的重視。這些都成了供應商后續管理的災難，成了公司資源消耗的無底洞，有很多隱形成本。這問題不光是國企有，頻繁招標、價格壓倒一切的公司都在犯這個錯誤，不管是本土企業，還是全球企業。通過與優選供應商簽訂框架協議，確定價格或定價機制，以及未來一段時間的年度降價，可以較好解決這個問題。
從“正三角”到“倒三角”是個趨勢。在北美，公司花在戰略性的“大采購”上的時間越來越多。相應地，花在操作層面的“小采購”上的時間越來越少，就如CorporateExecutiveBoard的調查所表明。這個轉變過程，其實也是采購給公司增加更多價值的過程。
圖：在北美，采購的時間越來越多投入戰略層面
來源：CorporateExecutiveBoard
此外，這兩個三角形放在采購的技術力量變化上也合適。左邊的正三角是典型的"小采購"，采購在供應商管理層面上既沒有足夠的精力，也沒有足夠的技術能力。既然沒精力也沒能力，剩下的就只有苦苦掙扎。右邊的倒三角反映了采購技術力量的增強，管理班子不僅有"文科"性質的供應商經理和采購員，而且有工程背景的供應商工程師。這樣文理結合，對供應商的管控力度大增，邁上"大采購"之路。工程師力量的增強對于技術性、小批量行業尤其重要。可以說，北美最近二三十年里，這是小批量行業的一個發展趨勢，也成功地把很多公司從"小采購"轉型到"大采購"。這點從美國《采購》雜志評選的"采購金牌"可見一斑：在上世紀90年代中期以前，沒有一個小批量行業的公司獲得"采購金牌"，而以后的10余年，這個榜單幾乎一半都是來自小批量行業。這些都跟從左邊的正三角轉變到右邊的倒三角密不可分。
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