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快遞員：送1單賺1元，罰款1次幾百元 

北京申通快遞服務(wù)有限公司朝陽(yáng)第一營(yíng)業(yè)部的姬先生向新京報(bào)記者表示，這兩年生意不好做，現(xiàn)在承包商的利潤(rùn)空間在30%左右。不過(guò)，北京申通石景山地區(qū)的承包商王建軍認(rèn)為實(shí)際上遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這個(gè)比例。 

2016年9月，王建軍的老板在拖欠了他3萬(wàn)多元的工資后退出快遞行業(yè)，“他承包了一大塊區(qū)域，后來(lái)是因?yàn)樵陆Y(jié)壓款太多覺(jué)得實(shí)在劃不來(lái)就退出了。”老板退出后，王建軍承包了一塊很小的區(qū)域，他告訴記者，刨除前期的投入成本，他還沒(méi)真正賺到錢(qián)。 

王建軍向記者回憶了自己做快遞員的日子，“我感覺(jué)這個(gè)工作就是費(fèi)腦、費(fèi)心、費(fèi)力，一般人真的不要輕易入坑。送一單才賺1塊錢(qián)，收一個(gè)件能賺一兩塊，如果趕上淘寶月結(jié)，一單也就掙5毛、1塊。但是，一罰款就是幾百塊，被投訴罰500元，滯留一天罰50元。” 

快遞員黃良對(duì)此表示認(rèn)同，那就是多派件不意味著多賺錢(qián)。“因?yàn)榕杉蕉嘁馕吨L(fēng)險(xiǎn)也就越大，而且如果派件多了的話(huà)會(huì)影響簽單率，如果簽單率達(dá)不到還要被罰錢(qián)。這就讓快遞員有很大的壓力。” 

快遞公司內(nèi)部充斥著繁瑣的規(guī)章制度。在黃良看來(lái)，這些制度更多的是從保護(hù)消費(fèi)者的角度出發(fā)，但缺乏對(duì)快遞員權(quán)益的保護(hù)。 

前段時(shí)間黃良所在的公司出臺(tái)了必須送貨到門(mén)的規(guī)定，這讓他感到很無(wú)奈，快遞員送貨到門(mén)的時(shí)候也有可能丟掉其他的快件，這就要快遞員全部負(fù)責(zé)了。 

一名業(yè)內(nèi)人士向記者透露，公司總部對(duì)下屬加盟商的管理以罰款為主。未完成公司總部的派件比要被罰，被客戶(hù)投訴也要被罰。一旦出現(xiàn)派件比未完成的情況，公司總部就會(huì)減少加盟商的派件費(fèi)，然后加盟商再減少快遞員的派件費(fèi)。 

該人士認(rèn)為，這樣的政策很容易導(dǎo)致加盟商不盈利，各種制度壓制加盟商，快遞員也跟著倒霉。 

在中國(guó)物流協(xié)會(huì)常務(wù)理事劉建新看來(lái)，加盟模式的企業(yè)在基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是由加盟商主導(dǎo)，與總公司的要求會(huì)有落差，不像直營(yíng)的快遞企業(yè)管理那么直接。因此也就有了民營(yíng)快遞服務(wù)參差不齊的表現(xiàn)。而提升服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于，要讓總部和加盟商企業(yè)共同研究措施，給基層快遞員更多利益保障，按照規(guī)定繳納三險(xiǎn)一金，改善基層網(wǎng)點(diǎn)的工作生活環(huán)境。同時(shí)管理部門(mén)加大對(duì)一線(xiàn)服務(wù)的督查、管理、指導(dǎo)力度，讓服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。 

向直營(yíng)制轉(zhuǎn)型：曾遭加盟商抵制 

最近一年，公司白領(lǐng)王萌萌只會(huì)選擇順豐速遞發(fā)貨，“一開(kāi)始是因?yàn)楣居幸恍┲匾钠睋?jù)、合同要快遞給合作伙伴，順豐的速度很快，也沒(méi)有出過(guò)差錯(cuò)。后來(lái)我自己發(fā)給家人朋友快遞東西也用順豐，雖然價(jià)格貴了點(diǎn)，但是服務(wù)有保證。” 

其實(shí)，順豐最早有多種運(yùn)營(yíng)模式。據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，早年間個(gè)人承包、掛靠與直營(yíng)等方式在順豐網(wǎng)點(diǎn)中并存。順豐最早是采用合作和代理的模式，每建一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，就注冊(cè)一個(gè)新的順豐公司。分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟校ハ噙B成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。順豐快遞各地網(wǎng)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人是順豐公司的中堅(jiān)力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤(rùn)，多余的留下。 

部分業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，民營(yíng)快遞巨頭順豐之所以能取得今天的成就，一大原因是它較早意識(shí)到了加盟隱患。順豐從1999年開(kāi)始花了幾年時(shí)間，將加盟轉(zhuǎn)向直營(yíng)。據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)在改革過(guò)程中態(tài)度堅(jiān)決，對(duì)加盟商采取強(qiáng)硬收權(quán)：要么被全資收購(gòu)，要么離開(kāi)。2002年，順豐快遞終于從加盟制轉(zhuǎn)為直營(yíng)制。 

圓通、申通等公司則減持加盟為主的模式。直到2011年“暴力分揀”和“爆倉(cāng)”現(xiàn)象被媒體曝光后，加盟制快遞公司意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，而通達(dá)系在轉(zhuǎn)型直營(yíng)制的道路上阻力重重。在圓通上市前，一度有消息稱(chēng)，快遞公司上市前的直營(yíng)率必須達(dá)到85%以上。但就在圓通轉(zhuǎn)型之際，也有報(bào)道稱(chēng)，2013年，在福州，因圓通欲收回站點(diǎn)，引起加盟商不滿(mǎn)，多處快遞件滯留。 

有業(yè)內(nèi)人士分析稱(chēng)，伴隨著快遞業(yè)的快速發(fā)展，很多二三線(xiàn)城市的加盟商已經(jīng)完成了資本的積累，逐漸做大，他們已經(jīng)有能力與總部抗衡。很多加盟商都和公司長(zhǎng)期簽約，手下也有很多更小的加盟商，而一旦總部要回收直營(yíng)就可能遭到加盟商抵制。 

“直營(yíng)模式總部管理力度大，付出的成本高。順豐當(dāng)年從加盟變成直營(yíng)，在管理、資金上都投入了很大成本，這是普通快遞公司很難一下子做到的”，中國(guó)物流協(xié)會(huì)常務(wù)理事劉建新對(duì)新京報(bào)記者表示。