連鎖企業、經銷商面對的物流環境發生了哪些變化？連鎖企業、經銷商企業的物流如何變革，私有化還是社會化？唯捷城配創始人王琦在鮑躍忠新零售論壇就“新環境下的物流問題”進行了主題分享，以下為主要演講內容整理：
連鎖企業、經銷商面對的物流環境發生了哪些變化？
確實是發生變化了，而且變化很大。過去兩年的變化比過去十年的變化還大。
第一，連鎖零售的新品牌、新物種、新業態、新模式不斷涌現。盒馬、京東7FRESH、錢大媽、喜茶、康品匯、元初食品、生鮮傳奇、鮮豐水果、百果園、本來果坊、來伊份、見福、家樂福easy店、百世店加、圓通媽媽店……，都是為了爭奪更多的消費者而誕生的。每家的商業模式、品類和服務特色也有較大的差異，決定了背后的物流體系共性與個性并存，甚至個性更加突出一些。
連鎖企業對于物流的基礎服務是相同的，有倉儲和配送需求，有系統對接的需求，有過程透明的需求；但每家之間都有差異，倉儲需求分常溫倉還是多溫倉，是存儲為主，還是周轉為主，是否需要增值服務。配送需求車型的差異，溫控運輸的要求高低，配送時間窗口設計（日配，夜配，晨配，周配），交接方式（有人，無人），門店分布（購物中心，街邊店，地鐵里面）……等等。
不同的業態具體到解決方案SOP的設計是不同的，而與之對應的資源的配置與管理、流程的設計與優化、信息系統的協同，需要做定制化的解決。不同的業態，比如來伊份和錢大媽，是完全不同的供應鏈體系和特點；即使同品類連鎖星巴克和COSTA，供應鏈體系也有不同。當然客戶的要求也非常嚴格。
第二，連鎖零售企業從區域化格局走向跨區域、多區域，謀求全國網絡擴展。以便利店市場為例，CCFA每年都會出便利店發展報告，除了石油系企業，每個城市都有自己的品牌，全國各類品牌的便利店有10萬家左右，呈現出一定的區域集中性；廈門有見福，東莞有美宜佳、天福，武漢有today，成都有紅旗連鎖，浙江有十足，南京有蘇果，太原有唐久金虎。上海也有很多，喜士多，好的，全家，羅森，快客。不過這種區域集中性的局面目前不斷在被打破，今年8月份，外資便利店羅森進入南京市場，開出首批5家門店，比如見福便利店，也有新開1000家門店的計劃。
當連鎖品牌走向區域化，全國化以后，網點分布更加廣泛化，全網物流服務體系的建設迫在眉睫。見福便利店的邱副總有次和我說，連鎖企業發展需要兩個翅膀，一個是終端門店，一個是物流體系。昨天拜訪味千拉面潘蔚董事長，她還說起在日本討論味千引入中國的時候，對方就反復和她說，logistics是核心能力。
以全家在上海為例，3000個SKU，全家是一日三配：凍品、保鮮品和常溫。在上海接近1300家門店，每天近600個車次，穩定性和應急能力很強，才能保證日商10500元以上的經營水平。
第三，談談渠道商物流。這幾年經銷商日子不好過；上有B2B平臺的沖擊和品牌商的壓榨，也和自身的能力建設有關，以銷售、墊資、物流作為競爭力的砝碼不足，需要做轉型。
從快消品分銷路徑上看，品牌商-工廠-總代-一批-二批-終端小店，這種傳統的分銷渠道，在消費升級、電商分流的沖擊之下，面臨巨大壓力。經銷商物流環節很多，導致貨物周轉和搬運次數高，效率和成本沒有優勢；多次中轉，導致貨損貨差多；規模不大，資源閑置浪費，由于專業不足，帶來庫存管理的精益性、空間利用率、庫存周轉率、車輛周轉率、信息化水平、單位物流成本等等問題，一個詞來總，處于粗放經營的階段。
對于消費物流來說，還有其他因素的影響：由于拆違和城市擴張，帶來倉儲資源的稀缺和成本上升；由于規范用工、人員收入增加帶來的管理難度和成本問題；以及政府對企業越來越嚴格的管理，組織成本和經營成本日漸攀升，給企業帶來沉重的壓力。
小結
連鎖企業、經銷商面對的物流環境確實變化了，建議做如下三個轉變：
1、從粗放經營向精益管理轉變。降少資源閑置和浪費，提高利用率，增強集約化能力，并在集約化的基礎上，實現規模化效益；
2、從資源組織向服務組織轉變。物流體系需要高度匹配企業的經營，定制化，柔性服務；
3、從單一城市、區域服務向網絡化轉變。
連鎖企業、經銷商企業的物流如何變革，私有化還是社會化？
剛才我們提到環境變化要求物流體系具有精益管理、定制化需求的滿足能力、支持企業擴張的網絡服務能力；物流體系的核心在于流程優化與設計，資源配置和管理以及信息系統能力。
目前大多數連鎖企業的物流運作模式是怎樣的：企業自營、供應商直送、物流外包。絕大多數經銷商的物流也是選擇自營。
自營：就是自建物流，自己養人，自己買車管車，自己買地租地建倉庫，自己管理倉庫，目前60%的連鎖企業是這樣的，95%的經銷商是這樣的。
明顯的好處：管控能力強；
不好的地方：成本高、效率低、質量不穩定、浪費比較多…
供應商直送：很多快消品經銷商是這種服務模式，接到訂單-經銷商倉庫發貨；這些模式之下，經銷商是的倉、車都是自己的，不得不說，當下的情況之下，大多數企業，目前痛點還是比較多的，特別是二批到終端這一段，SKU多，拆零多，配送的小批量，高頻，多點，信息系統的效率缺失，遲到，等等，影響補貨的準確性和終端體驗。
物流外包：交給專業的第三方公司去做，對比自建物流體系，專業物流服務商具有資源優勢、人才優勢、系統優勢、網絡優勢，以及規模化帶來的成本優勢。過去在消費物流領域，服務終端和渠道商的專業公司確實不多見，所以形成了自營物流為主的行業特征。
在回答私有化，還是社會化這個問題上，我們要從幾個維度來討論這個事情：
1、如果是新的連鎖品牌，無論你是直營方式，還是加盟方式，在實際的運營中，往往面臨一個問題，新的連鎖品牌從0到1，前期門店少，特別是加盟類的，比如輕餐飲，加盟門檻不高，總部招商也沒有做定向的區域加盟，很多過于分散，不在一個城市，比如各種炸雞類、奶茶類的連鎖店，比較常見。
2、如果是在一個地方深耕了很多年，想走出單一城市，向外走，做連鎖和標準化復制，這里的供應鏈保障能力非常重要，要避免其成為其快速發展過程中的短板。
3、這兩種情況下，結合新環境，在短時間內自建倉配中心從0到保持體系低成本高效率運轉，其功能是比較難發揮出來的，而且搭建物流體系，人才、系統、資源方面也將面臨不少瓶頸，這一切都會折射到終端門店的服務體驗上來。
零售企業看到的所謂物流成本，都是冰山一角。看的到的是人員工資、倉庫租金、車輛油耗和維修保養；看不到的是淡旺季資源利用率不高、車輛周轉不高、庫存管理不足、貨差貨損、服務體驗不好帶來的競爭力下降和訂單流失……
當然，我們必須承認，一些好的連鎖零售品牌，都有強大的供應鏈和物流體系做支撐，比如京東、沃爾瑪，他們都是自營。但對于絕大多數連鎖零售企業而言，可借鑒性卻不強。
倉庫、車輛、IT需要重資金投入，將會大量占用企業的發展資金，而這些資金如果投入到公司的非主營業務上來，無論是對于創業創新的企業、還是新零售風口下誓要把握住發展機會的老零售企業而言，都要思考時間窗口的問題。
前些年是團購，O2O，外賣，58和趕集，餓了么和美團，近幾年是打車，基本上滴滴一家獨大，16年下半年開始是共享單年，目前跑出來的，可能大家公認的有摩拜、OFO，17年下半年無人零售開始火了起來，很多家，誰也無法判斷是哪幾家。
這說明什么，窗口期變短了，短則一兩年，多則三四年，格局就可以基本確定掉。我們在這里不討論變短的原因，這里面有投資市場的影響、消費市場的變化等等，很多，這里我們不做過多探討。就物流而言，特別是就服務于消費供應鏈而言的物流，是商流承載的基礎設施，它有一個自然發展的過程。如果商流客戶在可預見的窗口期限內，大家每家企業都選擇自建物流的話，可能會錯失發展機遇，甚至拖累企業的發展速度，一旦因為專業的問題運營不好，物流將會是一個吸金黑洞。
小結
由于商流變化、環境變化，以及專業公司的出現，企業物流的管理成本和交易成本已經逆轉，物流社會化成為大勢所趨。京東物流的獨立其實也是在講這個道理，只靠京東商城難以維系，社會化才是主流。
有關先進社會化物流的技術、裝備、信息系統和運營管理，有機會單獨做分享。
有關連鎖企業、經銷商如何構建新的物流體系？
我們認為好的物流體系，是從服務需求出發，解決低效率、高成本、體驗不好的問題。
比如倉儲管理：庫內規劃不合理，盤點機制不科學，出貨不及時，商品的周轉次數過多，綜合費率下不來，貨差貨損多，到貨速度慢，交付的穩定性不強，門店的投訴多。
還有配送管理：路由設計不合理，配送過程無法可視可追溯，因為裝載率問題導致空駛空返，淡旺季、節假日、店慶各種慶來臨時，貨量的波峰波谷季節無法應對；司機管理，車輛管理，安全管理都是核心問題。
我們認為好的物流服務，是具有全網服務能力、系統建設能力、倉庫運營能力、配送管理能力、項目操作能力以及由專業團隊落地。
在信息系統建設多說幾句，智能化的城配信息系統，是企業精益運營的核心載體，它首先要非常匹配零售的服務場景，從貨物入倉簽收開始，歷經庫區規劃、倉庫管理，分揀包裝、拖位管理、通道設計，以及訂單生成貨品出庫后，派送路由、過程管理直到門店簽收，甚至門店滯銷貨品的退貨處理、逆向物流。
這個角度而言，與其說構建新的物流體系，不如說尋找最合適的物流服務能力。社會化物流是主流，物流是一個非常復雜的管理過程，無論是硬件還是系統，都需要重的資金和資源投入，選擇外包的話，成本在短時間內出現大的下降很難，但肯定不會增加，至少效率上有保證，畢竟專業公司在資源配置，運營管理上比一般的自營物流水平要高，性價比會更好。
總結：
1、物流是社會化分工的產物，也就是說物流是分出來的，物流的專業化，第三方是趨勢，在生產和工業領域，物流的第三方和專業化已經非常成熟了，在消費端，特別是to C這個領域，也已經比較成熟了，那么我們今天討論的是服務于消費市場的to B的物流市場，未來也將會延續它具有的社會屬性的發展路徑，社會化物流是方向，這個市場會越來越清晰。
2、物流是解決時空矛盾，倉儲解決的是時間上的差異，運輸解決的是空間上的差異，企業的邊界問題、成本和效率、發展生態和戰略，決定了物流是否外包。成本、效率、體驗是永恒的追求，分場景的定制化服務、統倉共配是實現路徑之一，資源、流程、系統、網絡等生產要素的有機統一是支撐載體，專業團隊是第一生產力；
3、新常態的經濟之下，更加注意經濟發展的質量和效率，國家也提倡企業的供給側改革，去重資產，專注主營業務。但具體的企業實踐中，自建不是不可以，我們認為企業需要擁有的是公共化、社會化物流服務的使用權，至于物流的擁有權，需要企業自己做衡量。
無論企業的物流是自營、自建、自有，對于消費者而言，意識著一種履約交付能力，消費者才是整個社會最終端的鏈主。企業在建立大量的成本投入的基礎上，自建物流，或者是企業組建強力的物流部門，和強力的社會化物流服務商進行合作，在服務終端消費者這個指向上，殊途同歸。
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