一場新冠肺炎疫情，使得貿易商對于運輸透明化的需求由“癢點”變成了“痛點”，成為了一種剛需。貨代物流業的線上化和數字化也在疫情期間得到了突飛猛進的發展，這也在某種程度上加速了行業的生態更迭。這是必然趨勢，也是貨代物流業未來應該著重布局的地方。
數字化是必然趨勢
為什么說線上化和數字化是貨代物流業發展的必然趨勢，筆者認為，有兩個原因。
首先，“新基建”投資拉動線上化和數字化發展。本次疫情期間，整個社會唯一沒有受到沖擊，甚至逆勢增長的行業是互聯網產業，包括電子商務平臺或網站，在這一時期普遍發力，線上化趨勢非常明顯。
目前，港航及相關產業線上化轉型，按照普及速度可以分為兩種類型——一類是已有成熟的數字化解決方案但普及率不高的應用，比如移動辦公、在線訂艙、視頻洽談等，這些應用對現場作業的數字化要求不高，疫情會直接促使大眾使用和接受這種服務;另外一類是涉及航運物聯網的應用，如智慧港口、智能倉儲、智能船舶、智能集裝箱等，這些業務存在行業內應用方案成熟度還需進一步完善的問題，或者存在線下改造任務量較大的問題，所以并不會短期內加速普及，但長遠來看也會更加受到重視。
因為目前，國家正在推進“新基建”計劃。具體而言，就是新型基礎設施建設，比如5G網絡、數據中心、工業物聯網等，隨著“新基建”的推進，通過投資來拉動行業信息化、數字化進步，釋放相關紅利是必然的。
其次，行業需要成體系的數字化轉型，其中以航運數字化聯盟的出現為標志。因為當前的數字化轉型是串聯在全程物流服務鏈條之上的，這種數字化轉型，要將整個業務鏈條轉換為線上的服務模式，進一步提高航運物流的運行效率，并且分步驟地運用數字科技實現港口、航運企業、陸運、倉儲等環節的資源整合和共享，以及業務協同。
這就要求包括貨代在內的鏈條上企業形成一個共識，通過生態化形成競爭合力，再以電子商務為手段強化合作機制。
打造聯盟生態模式
作為未來的發展趨勢，港航物流企業也在努力進行數字化轉型，近年來，部分航運業領軍企業也在數字化方面發力，其中區塊鏈被給予厚望。以馬士基為例，從2006年開始嘗試用區塊鏈建立全程運輸的信息平臺到Tradlens上線，都是基于區塊鏈的集裝箱多式聯運電子提單業務。
因為業界普遍認為集裝箱運輸更加標準化，全程運輸涉及到的環節非常多，需要溝通的信息龐大而復雜，對誠信的需求較高，因此，區塊鏈在這一場景中的應用最先獲得突破。此外，全球航運商業網絡（GSBN）的成立，也是致力于利用區塊鏈，去構建供應鏈上各個利益相關方安全可信的數據交換平臺。
今年2月底，中遠海運集運聯合達飛集團、中遠海運港口、和記黃埔、東方海外、青島港、新加坡港務集團、上海港等港航業巨頭共同簽署了GSBN的股東協議，這就意味著上述港航企業希望能夠成立實體公司，來進行區塊鏈聯盟的商業化運營。
值得注意的是，區塊鏈本來是去中心化的模式，但是應用到航運業，這一特性發生了變化。
因為在港航業，涉及諸多重要環節，港口、船東、貨代、物流、船代等企業體量不同，規模不同，因此不能以去中心化的模式來實現身份跟業務對等。
所以未來，港航業區塊鏈成熟的應用模式或許是以大型船公司、港口為中心組成聯盟，構造區塊鏈的產業服務生態體系，然后船代、貨代、物流企業、貿易企業，以用戶的身份在這個服務網絡中開展業務。
基于上述特征，貨代企業也應該思考，如何通過上下游的產業互補，形成聯盟，利用數據化、信息化進行戰略規劃。
提前布局 競爭紅利
那么，對于貨代企業來說，面對已經到來的數字化轉型趨勢，應該如何實現破局？筆者認為，應該從以下幾個方面進行。
首先，提升數字化轉型認識，提前進行數字化布局。以區塊鏈為例，其核心價值在于國際貿易物流供應鏈上的信息。我國作為世界第一的貿易大國，第二大進口國，同時又擁有運力全球排名第三的班輪公司，有全球前七大的港口，市場規模和體量都非常龐大。如果在實際參與程度非常高的情況下，卻不能將信息掌握在自己的數字化體系框架中，將會對貿易競爭力產生極大的損害。
其次，未來的數字化競爭，是生態化的競爭，歸根結底是標準競爭。因為標準的形成對應的是相應的服務，因此在標準競爭背后，滲透的是服務競爭，比拼的是服務能力和質量。如果不能提前布局，進入好的聯盟生態，主導行業的規則，接入優勢資源，就無法僅憑自己的努力提升服務能力。部分貨代企業在進行境外的時候，一般需要選擇優質的境外貨代企業來進行合作，因為只有這樣，才能保證對貨主的承諾可以兌現。在數字化時代，線上發生交易，不代表線上的交易能夠充分有效的去履行，這就會帶來一系列的問題，而這些服務體驗方面的問題是貨代競爭的核心問題。因此，對于很多以輕資產運營的貨代企業來說，提供的服務除了能夠對接好客戶以外，也需要一個非常強大的后端，能夠支撐高質量的服務。這也決定了貨代企業需要一個強有力的聯盟生態。
第三，提早進入以數字化為基礎的全程供應鏈轉型，能夠獲得更多的業務和利潤分配權。舉例而言，當前，菜鳥聯盟的電子面單逐漸取代了各大快遞公司的原有運單。菜鳥聯盟就在一定程度上有了業務分配權，未來具備根據不同區域不同公司的服務能力，決定該業務由誰來做的權力，這就是業務的再分配，而業務的再分配權最終決定了利潤的再分配權。所以，對于貨代企業來說，如果及早進入以數字化為基礎的“門到門”服務鏈條中，就能夠洞悉它的發展趨勢，比被動整合進去更有優勢。
（作者系上海國際航運研究中心信息化研究所所長）
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