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同配O2O市場在資本的催動下已經漸次地度過了短暫的“試錯期”，盡管還存在著諸多的可能性，但不同公司之間的定位區隔已經逐漸明顯。
　　接下來的時間，快速的復制與擴張將成為各個公司追逐的首要目標，而市場也將在這一階段中漸漸形成穩定的格局。
　　同配O2O的定位區隔
　　云鳥COO何曉東的心情很不錯，畢竟在這最近的一段時間，發生了兩件令他高興的事情——云鳥宣布完成了數千萬美元的由紅杉領投，經緯、金沙江、盛大等跟投的B輪融資以及戒煙成功兩個半月。
　　與前一件明顯要“貴得多”的好事相較，后一件事情的發生卻意外地充滿了何曉東和云鳥的行事風格，“并不是刻意要做的，但是竟然就做下去了”。
　　“一開始并沒有一定要做物流，只是想做藍領O2O這個市場，后來分析了市場覺得還是同城配送這個分類領域的市場空間比較大，就決定做云鳥配送了。”何曉東這樣解釋道云鳥的創建初衷。
　　對于互聯網行業出身的何曉東而言，最擅長的事情就在于“不斷在市場中進行試錯，并逐漸完善產品的定位和功能”。
　　云鳥配送選定的第一個市場是建材市場，而經過一個月的測試，大家發現建材市場整體的情況都在下滑，并不是一個可以長遠拓展的市場。
　　重新定位后，云鳥配送再次選定了物流園區作為主力市場，物流園區的情況要好得多，但依然不能達到預期，也是在去年底，經過梳理后發現了另一塊更有潛力的市場，城市大型、中型的B端客戶——同城供應鏈配送市場。
　　而這也是目前同配O2O市場劃分的兩大依據之一，即客戶的劃分。云鳥只做B端的客戶，而同配其他家則同時向B端用戶和C端用戶開放，包括搬家、鮮花配送等。
　　由此而來的另一個區隔在于是否是整車運輸，云鳥的B端用戶貨源需求較大，一般只需要整車運輸，而同時面向C端客戶的同配公司則在嘗試利用系統實現散貨的拼車運輸。
　　線下市場的著力建設
　　讓一眾從互聯網“遠道而來”的人們所為難的是，在這塊市場，線上并不能解決所有問題——這是一個重度服務市場，同時存在著眾多的非標準化現象——他們還需要俯下身子，在線下持久的耕耘。
　　“B端客戶和C端不一樣，他們對價格的敏感度沒有那么的高，更重要的是服務的質量。”何曉東表示。
　　服務質量是不可能只憑借線上就得以保證的，線下的管理必不可少。
　　云鳥目前也正在建設一套“現控體系”，在這個體系里有兩個分級，一級由云鳥現控經理管理，其職責包括根據不同客戶需求定制服務規范和標準；而另一級則由從社會招募的傳統車隊管理人員，通過他們的經驗和技能，并且根據客戶的實際要求，管理加入到云鳥的司機車輛。
　　“在這個領域線上占30%，線下能占到70%，這次融資獲得的資金也將主要用于云鳥的線下建設，比如云鳥大屏、現控體系等，目的要讓所有客戶能夠通過系統對接看到每一輛車的實時運行軌跡和把線下司機管理到更好，當然還有更多能夠落地的服務體系還在繼續搭建中。”何曉東如此說道。
　　而神盾快運CEO張喜龍也曾表示過，自己的公司里每個月都會給司機們辦一次生日聚會，希望司機們能感覺到自己受到了重視。
　　線下的投入需要更多的資金涉入，而從目前幾家的融資狀況而言，要真正落地線下管理，實現重度服務的標準化尚需要更多的資金進入。
　　快速擴張的新時期
　　在客戶區隔和定位區隔逐漸產生后，各個同配公司對于模式的“試錯期”也基本暫告一段落，在資本的催促下，目前的各家公司已經進入到了復制+擴張的時期。
　　目前的云鳥配送覆蓋城市為7個，而何曉東談到目標時說道：今年將要擴展到20個城市。
　　同時快速增長的還有入駐平臺的車輛數量，目前已經超過了30000輛。
　　“A輪融的錢還沒有花完，現在要用資本做的事情除了線下建設以外，就是支持城市擴張了。”何曉東表示。
　　云鳥正在做的也是其他同配公司將要或者正在發力的部分，記者了解了目前包括速派得、藍犀牛、貨拉拉等多家同配O2O類公司發現，幾乎所有公司的覆蓋城市都在10個以內，有些甚至只有3個或4個。
　　而這一覆蓋范圍相較于同配O2O市場的巨大潛力而言，明顯是遠遠不夠的，在未來持續的一段時間中，能夠最大范圍實現市場開展和模式標準化復制的速度已經成為了各個同配O2O類公司決勝的關鍵點。
　　“目前是一線城市比較多，以后會逐漸進入2線3線城市，作為同城供應鏈配送，特別是B端客戶，不論哪個城市都有相當大的空間，正因為市場空間的巨大，我們希望能和目前存在的包括三方物流在內的物流形態成為伙伴，提供同城車輛服務，而非競爭對手。”何曉東表示。