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第三方電商平臺為制造類企業提供了一個新的銷售渠道，制造類企業為什么還要自建出力不討好的自建電商平臺?因為自建電商平臺，可以解決企業線下銷售的不足，實現企業銷售跨越式發展;那么又為什么說，共建電商將成為各大制造類企業爭奪渠道控制權的新戰場呢?這些看似矛盾的渠道策略，實際上表現出了制造類企業渠道戰略上的困境和重大戰略意圖。
　　制造類企業之所以選擇第三方電商平臺作為自己的銷售渠道，是非常務實的選擇。因為第三方電商平臺擁有龐大的流量，這種流量類似于實體店巨大的客流一樣，可為其帶來巨大的潛在消費者。如果不選擇與之合作，將失去現實的銷售份額。所以目前幾乎所有一線制造行業巨頭，都在天貓和京東開店。連桀驁不馴的格力，也在猶豫若干年后不得不投身馬云懷抱。
　　但不得不指出的是，這些行業巨頭并不是十分情愿與天貓合作，如前所說格力是在猶豫再三的情況下才與天貓合作的。而更多品牌是在一邊與天貓合作，一邊著力在推廣自己的官方商城，格力就在是與天貓合作僅僅1個月后即匆匆上線了格力電器商城。但與天貓京東這些一線第三方電商巨頭相比，這些制造類企業單打獨斗的自有電商，無法吸引足夠的流量，普遍銷售慘淡。
　　即使銷售慘淡也要堅持建設自有電商的原因，可以用一句話來回答，那就是得渠道者得天下，沒渠道者早晚丟天下。所謂銷售渠道，是一種比喻的說法，意指商品從廠家到消費者所走過的路徑。這個路徑就象河流和溝渠一樣。臺灣同胞又稱之為管道，就象一條輸油管道一樣，商品從廠家那里流到消費者那里。從這里可以看出渠道的重要性，誰掌握了渠道，誰就掌握了輸油管上的閥門，開關全由著他，它說了算，制造類企業說了不算。渠道為王歷來被商家奉為圭臬，也就不足為奇了。
　　互聯網時代比傳統線下渠道實體店經營的時代更具壟斷性。在實體店經濟占主體時代，尚存在多種渠道主體，比如除國美外，還有蘇寧，還有全國各大城市的電器大賣場，以及百貨商場里面的電器專柜，還有象格力一樣的專賣店，渠道非常豐富多樣。所以當時的渠道為王的主要含義，可以推演為要和多種渠道搞好關系，要占領多的適合自己的銷售渠道。但互聯網時代就不同了，互聯網時代徹底打破了地域的局限，渠道的單一性使多種銷售渠道的可能性變得更低，而競爭的結果注定是贏家通吃，一個行業基本是前三名包攬80%甚至90%以上市場，其它第三方電商平臺基本沒有生存的機會。像搜索行業，百度占據80%市場份額，電商行業淘寶系和京東共占據80-90%的市場份額。
　　這對于一直信奉渠道為王的制造業巨頭，無疑是一個巨大的打擊，也是幾乎所有制造類企業巨頭的心頭大患。
　　制造業巨頭對代表著第三方電商平臺的天貓，即作如是觀。格力董明珠就曾斬釘截鐵地說，阿里就是線上的國美。這種刻骨銘心的認識緣于2003年那場轟動全國的格力國美較量，較量的結果是，分別代表著渠道商和制造商的兩家著名企業分道揚鑣。在那之后，格力破釜沉舟，大力發展專賣店。在第三方電商獨步天下的時候，共建電商受這些制造行業巨頭青睞，也就不足為奇了。
　　因而，回答制造類企業巨頭，為什么不約而同地對共建電商表現出強烈興趣，就不難了。就筆者所知，大體可歸納為三點：
　　第一，控制銷售渠道才能保證企業實現戰略目標;
　　第二，單打獨斗自建電商投入大成功率低;
　　第三，對第三方電商平臺的恐懼和自建電商的風險，使聯合共建自有電商成為不二之選。
　　背景材料：
　　何為共建電商?
　　共建電商全稱企業共建電子商務平臺，是生產/制造行業的巨頭們為了擺脫第三方電商平臺的制約和規避個體自建電商的劣勢，通過協商聯合建立直接面向消費者的統一電商平臺，以保持傳統企業在電子商務時代的競爭優勢。各參與企業在平臺內部可以自由競爭，但只使用一個面向消費者的入口，平臺的運營與管理或由參與企業共同出資單獨成立第三方團隊，或直接聯合行業經驗豐富的第三方公司進行管理，平臺的絕大部分所有權，屬于參與共建的各企業巨頭。
　　共建電商是相對于生產企業自建電商、第三方電子商務平臺和互聯網公司自營電商平臺來說的一種全新的電子商務模式，是電子商務網絡營銷發展到一定階段的產物，它極度去中間化，讓生產/制造企業直接面對消費者，并將節省的中間流通費用讓利給消費者，為消費者提供物更美、價更廉、更便捷的一站式綜合服務。
　　共建電商共建電商由北京我的科技有限公司提出，并成功搭建全國第一個共建電商平臺-我的網。