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線下超市越來越被大城市的中產階層所遺棄，因為其實體購物體驗是線下購物中最差的，沒有人會為買到一瓶好的醬油而感到愉悅，都市人花在這上面的時間越來越少，所以線上商超未來的商機無限，事實上市場也給予了相應的反饋。可互聯網世界從來都只有第一和唯一，1號店和貓超都對這塊領地虎視眈眈，勢在必得，自從1號店近期主動打響第一槍進擊的槍聲之后，這場惡戰就宣告拉開了帷幕。

既然都是老對手了，大家心照不宣的省去了那些套路，直接打起了價格戰。

為何商超如此難做，巨頭們打破頭也要進來

盡管1號店和天貓超市互相來往看起來好不熱鬧，可我們認真去想，面對如此大的蛋糕只有兩個小“巨頭”在分享，就充分說明線上超市的日子遠沒有想象中那般美好。“線上超市有先天的瓶頸和困難。”這是業內普遍的一個認知。目前線上超市多以快消品和生鮮為主，類目多，產品雜，訂單重，客單價低。標準化程度低到可能不適合現有的電商做法，客單價低到有時甚至都不足以覆蓋運營成本。但盡管問題眾多，為什么各方勢力打破頭也要搶占這塊高地呢？首先，網上超市具有很廣闊的市場，目前統計超市百貨的線上滲透率不足7%，增長潛力巨大。其次，超市類商品購物頻次高，經營超市類商品能提高顧客黏性。一些線下購物體驗差的產品，顧客愿意多付錢送貨上門，比如油、飲料、奶、紙等，部分超市商品線上更易體現賣點，比如進口食品、紡織保健等。而且，網上超市更適合定位成綜合平臺的補充，超市百貨很容易激活老用戶吸引新用戶，為平臺其他的產品做引流。

一場公平的比賽，誰價格低誰就是勝者

面對1號店來勢洶洶，一波又一波的進攻，貓超看似一直有所反擊，可始終拿不出致命的武器，一直在避其鋒芒。因為1號店這次的意圖十分明顯，就是赤裸裸的價格戰，給輸贏制定了一個非常淺顯的評判標準，以目前貓超的模式來看，這次戰役恐怕有點棘手。

貓超目前很多產品的價格仍保持很高的水平，反映出了貓超對成本控制的不足，其中最主要的就是物流成本。根據投行摩根的報告，2016財年天貓超市交易額（GMV）為140億元，支付給菜鳥物流的成本是23.7億元，履單成本費用率將近25%。如果按照1號店的150元的客單價算平均每單履單成本，天貓超市高達36元。在配送成本上，天貓超市的菜鳥網絡要遠遠高于競爭對手。因此，貓超在1號店高調宣戰后再價格上并沒有什么過激的反擊行為。貓超背靠阿里這棵大樹好乘涼，但是也不可避免繼承了它很多不良“基因”，比如揮之不去的假貨問題。當然，這是一個龐大的命題，即使是無所不能的馬云先生也束手無策，而貓超也一直飽受這個問題的困擾。因為貓超采取的是一種平臺自營的模式，消費者下了訂單之后，商品一直到用戶手中，整個過程的所有權、定價權、促銷權全部都在合作的商家手中，這樣一來，貨物的質量和真假有很大的操作空間。另外，這種模式使得貓超對商品價格的控制力較弱，所以我們看到盡管貓超宣傳為應對1號店拿出幾倍的錢出來，但是貓超近幾年步子太大，很多后端設施沒有完善，倉儲、物流管理等等都需要完善，光倉庫今年就要再增加8個，因此貓超拿出的錢本來就是計劃之內的，而不是真正為應對1號店的。而1號店相對來說深耕八年，內外兼修，這次拿出的錢只需要花在刀刃上，效果就立刻顯見。簡而言之就是，貓超規模足夠大，1號店做得足夠深。

未來三年鹿死誰手？除了價格，還得看物流和效率

從長遠來看，價格戰是切入點但不應該是常態，對于超市品類來說尤是如此。價格透明，歸根結底拼的是效率。因為大家幾乎都是全球采購物品，貨品結構難以形成根本性的差異，想要用戶忠于平臺需要給他更多的理由。價格是話題，服務才是基礎，而效率才是最好服務的前提條件。相對于價格，物流服務在線上商超領域對消費者來說更加敏感，所以伴隨著一波又一波的價格戰背后，最關鍵也是最致命的戰爭就是物流戰。作為一個消費者買一桶油，寧愿多花5塊錢也希望能早半天到。

我們來看兩套物流體系的不同特點：

盈利模式：天貓賺的是倉儲保管費，物流費等服務費，而1號店主要賺的是差價。

貨物所有權：天貓的貨物是屬于廠家或商家的；1號店自營的貨物是它從供應商或者廠家買過來的，貨物的所有權和定價權主要在1號店。

物流模式：天貓的物流基本上是外包，而1號店則是自營物流，可實現“半日達”，物流速度較快。商超具有高頻次、高粘性的屬性，物流體驗對消費者來說非常重要，很顯然依托于菜鳥的貓超在這個地方有了明顯的短板，當然貓超也在盡量補齊這個短板，可效果如何，1號店能否給它這個時間就只有鬼知道了。

這是一場商超變革之戰，戰爭也只是剛剛開始，劉強東收購1號店之后的一個野望是希望三年內結束戰爭，順利成為行業老大。而貓超也寄望未來三到五年內銷量過1000億，成為老大。也就是說未來三年是兩者的死亡交叉，也許這不僅僅是一個商業領域之內的競爭，其背后所代表的商業模式之爭才是我們更應該關注的。