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食材B2B平臺多成立于2014、2015兩年，如2014年成立的美菜，2015年成立的有菜。2016年，外賣行業(yè)的C端戰(zhàn)成一片紅海，轉(zhuǎn)戰(zhàn)B端成了當(dāng)年餐飲O2O的新趨勢。在餓了么上線“有菜”殺入B端后，美團的2B業(yè)務(wù)“快驢”也隨之上線。這一后臺系統(tǒng)為美團外賣商家提供財務(wù)對賬、商品管理等服務(wù)，其中，最引人關(guān)注的是為美團外賣商家提供食材、一次性用品、酒水飲料等進(jìn)貨服務(wù)的“快驢進(jìn)貨”。

由此來看，美團布局供應(yīng)鏈端早有打算。然而，美團雖較早就涉入餐飲B2B，上線了快驢商家后臺系統(tǒng)，但眾所周知，由于中餐涉及的食材及調(diào)味品多且雜，導(dǎo)致餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)秩唛L，中間的利益關(guān)系也十分復(fù)雜，整合供應(yīng)鏈的難度也非常大，因此這塊大蛋糕一直是眾多企業(yè)集團嚴(yán)防死守和拼命搶占的。

與餓了么相比，美團的劣勢明顯，沒有自己的供應(yīng)鏈和冷鏈倉配的能力一直是美團的短板所在。雖然去年已經(jīng)在進(jìn)行補足，低調(diào)完成了與亞食聯(lián)的控股，后者為海鮮供應(yīng)鏈亞洲漁港旗下全資子公司，主打食材B2B模式，亞洲漁港是國內(nèi)最大的海鮮供應(yīng)鏈企業(yè)之一，擁有完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括冷鏈倉配能力、覆蓋全國的干線物流體系、立多個大型中轉(zhuǎn)倉與數(shù)十個城市的基地倉，構(gòu)建遍布百余個城市的冷鏈網(wǎng)絡(luò)。

但這并不足以彌補美團的短板，阿里能夠借助菜鳥網(wǎng)絡(luò)搭建快消B2B零售通，進(jìn)軍餐飲B2B并不是什么難事，餓了么本來就有一個”有菜”的平臺，再加上阿里系易果安鮮達(dá)、極鮮網(wǎng)，以及天貓國際、盒馬鮮生的供應(yīng)鏈與直采，以及盒馬鮮生的支持，實力不可小覷。

2017年是一個供應(yīng)鏈大年，縱觀食材供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觯芍^拼得火熱。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2016年中國餐飲業(yè)消費額接近3.9萬億，而2017年這一數(shù)值已經(jīng)接近1萬億。食材供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲆虼顺闪撕芏啻笃髽I(yè)集團垂涎的肥肉。

食材供應(yīng)鏈服務(wù)屬于餐飲后端，它與金融服務(wù)(貸款服務(wù))兩塊合力，旨在為餐廳解決食材供應(yīng)、資金流轉(zhuǎn)問題。供應(yīng)鏈服務(wù)目前仍處于藍(lán)海市場，除個別供應(yīng)商構(gòu)建起專業(yè)化解決方案之外，整體發(fā)展仍較緩慢，這也是眾多大企業(yè)集團盯住這一領(lǐng)域不放的原因。從2014年，一大批做農(nóng)產(chǎn)品后端流通的互聯(lián)網(wǎng)公司圍繞供應(yīng)鏈動作不斷，但經(jīng)歷一年的激烈競爭后，大部分團隊失利出局，這個領(lǐng)域似乎唯獨美菜在短短1年時間內(nèi)從一眾公司中嶄露頭角，迅速在全國30個主要城市駐扎并展開業(yè)務(wù)。

據(jù)了解，美菜的運作模式是“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”基本思路，用互聯(lián)網(wǎng)信息將農(nóng)村千家萬戶的農(nóng)產(chǎn)品與城市千萬中小餐廳連在一起。每天下午，各餐廳只需將第二天所需蔬菜、肉蛋、米面、糧油等在美菜網(wǎng)上下單，次日清晨，貨物即可送到餐廳。美菜以其基于“自建農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易平臺+高效供應(yīng)鏈+打通兩端”的O2O+B2B模式，通過高效冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)做中間基礎(chǔ)，一端鏈接著八億農(nóng)民和一億農(nóng)場，一端連接著1000萬家商戶和13億消費者，從而把砍去中間環(huán)節(jié)擠出來的利潤空間讓利給農(nóng)業(yè)合作社、農(nóng)民，和數(shù)以千萬計的。經(jīng)過近三四年的累積，美菜的食材供應(yīng)鏈已覆蓋了全國近100個城市，通過自建物流美鮮送團隊，日處理包裹數(shù)超過了200萬個，每天發(fā)車8000輛，累計服務(wù)近200萬家餐廳。也就是說在餐飲行業(yè)上游，美菜已積累并創(chuàng)造了自己的規(guī)模。據(jù)悉，美菜立足大數(shù)據(jù)先行優(yōu)勢，可以為不同客戶提供不同的定制化服務(wù)，以此提升客戶體驗。在供應(yīng)鏈上游，還建立了自有品牌，以此獲得品牌溢價，能快速消除無品牌產(chǎn)品，帶來品牌效應(yīng)，實現(xiàn)“有質(zhì)量的增長”目標(biāo)。可見美菜在這三年在上游做足了功夫。

而美團自與大眾點評合并后掌握了多數(shù)餐飲下游的資源，因此搶占食材供應(yīng)上游不是不可能，且因在餐飲B端的優(yōu)勢，如果做好，對于美團來說也不是不可能。

但自從阿里孵化出新零售項目盒馬鮮生打響線下生鮮超市的第一槍后，各家電商品牌也跟著推出自己的新零售項目，如永輝超級物種、京東7FRESH，蘇寧蘇鮮生等。美團也隨之入局，其掌魚生鮮超市一經(jīng)推出，就從未停止被業(yè)界拿來與盒馬鮮生作比較。因為盒馬鮮生可作為有菜的供應(yīng)鏈和直采，業(yè)內(nèi)人士也因此認(rèn)為美團的“掌魚生鮮”也可為其供應(yīng)平臺做支持。

但掌魚生鮮的模式似乎也并未跑通，目前仍只有一家門店。在互聯(lián)網(wǎng)周刊與eNet研究院今年年初所做的一項2017年最受歡迎的生鮮超市排行中，掌魚生鮮位列末位。掌魚生鮮賣場冷清不受歡迎，原因是多方面的，比如缺少經(jīng)營特色，基礎(chǔ)經(jīng)營能力存在不足，與其它生鮮超市不同，海鮮水產(chǎn)大部分為冰鮮，極少鮮活產(chǎn)品，在開業(yè)三個月后才在門店中加上餐飲板塊。

在外賣方面，美團與餓了么不分伯仲，各占優(yōu)勢，但在生鮮零售、配送方面卻面領(lǐng)著重重挑戰(zhàn)和困難，以及和阿里與京東的直接對決，而餐飲B2B供應(yīng)鏈上游又不得不面對美菜、宋小菜等強勁對手。如何守住C端優(yōu)勢拓展B2B平臺，建立自己的生態(tài)系統(tǒng)，似乎成了擺在美團面前的一道難題。