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今年，在菜鳥網絡主辦的2018全球智慧物流峰會上，三通一達、百世的五大掌門以及菜鳥副總裁進行了一場同臺對話。當陳德軍、賴梅松、喻渭蛟、聶騰云、周韶寧同時坐下后，主持人向這5人發問：最佩服臺上幾人中的哪位？

有4人不約而同地選擇了完美答案——“都佩服”。只有陳德軍在牌子寫下：“聶騰云”。當被問到為什么時，陳德軍回答說：聶騰云是他們幾個人當中最年輕的一個，雖然年輕，但做事卻有著一股認真、執著和能吃苦的韌勁。所以，他最佩服的人是聶騰云。

事實也證明了陳德軍的眼光和聶騰云的領導力。最近一個時期以來，尤其是今年以來，聶騰云和他帶領的韻達飛速提升。這段時間，國內A股快遞企業四巨頭已發布2018年上半年財報。其中，韻達表現尤其引人注意。

從數據上看，韻達以52.0%的增速位居行業第一，反超圓通坐上了通達系第二把交椅，并且上半年以29.9億票的成績拉大了與圓通的距離，鞏固了自身的競爭壁壘。增速提升的同時，服務也沒落下。根據國家郵政局7月份主要快遞企業申訴情況顯示，韻達、中通有效申訴率低于順豐圓通。

平安證券對韻達股份半年報點評道：“成本管控能力強，業務量增速迅猛”——屬于成長行業中極具成長性的公司。未來將受益于行業高增長，除此之外，作為龍頭之一自身在商業模式選擇、網絡管控、成本控制、信息化智能化投入方面獨具優勢…

那么韻達的優勢何在？如此增速又是如何做到的？平安證券所言的“成本管控能力強”又包括哪些方面？今天，我們嘗試從韻達半年報中一探究竟。

快遞龍頭的新排位
    根據韻達年中報：報告期，在科技驅動、服務引領及精細化管理下，快遞核心主業保持一貫的強勁增長，快遞業務量獲得了遠高行業增速的快速增長。

報告期內，韻達累計完成快遞服務業務量達29.95億票，同比增長52.26%，增速高出行業平均增速（27.5%）90%，快遞服務市場份額已達13.56%，較去年同期提高2.2%；完成快運業務量44.2萬噸。（根據國家郵政局發布的統計數據，2018年1-6月份全國快遞服務企業業務量累計完成220.8億票，同比增長27.5%；快遞業務收入累計完成2745億元，同比增長25.8%）

營業收入方面：受業務量快速增長帶動，報告期實現營業收入59.03億元，同比增長36.95%，其中：快遞業務收入52.08億元，同比增長33.29%；快運業務收入1.56億元。

實現利潤方面：報告期，實現利潤總額13.48億元，同比增長31.13%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤10億元，同比增長33.78%；快遞服務毛利率30.64%，同比提高0.19%，較報告期初提高1.65%。

成本管控方面：報告期，公司快遞服務單票成本為1.206元，同比下降12.74%。

對比相關數據，業務量上韻達超過圓通位居行業第二，且保持著行業第一的增速；從凈利潤上，韻達超過申通、圓通位居通達系前列。

綜上來看，韻達崛起的勢頭勢不可擋！

不過相信業內更好奇的是，韻達快遞業務量何以有這樣的增速？成本管控又是如何做的？我們從兩方面開扒：

半年報披露的戰略
    回答以上問題，我們不得不重新回到韻達半年報，回看下其披露的信息——

管理層正確認識快遞行業發展規律，牢牢把握難得的發展機遇，在科技驅動、服務引領、管理提升等多因共振支撐下，深入實施“服務引流”、“產品分層”、“成本領先”等多層次競爭策略，促使快遞業務量強勁增長，市場份額穩步提升，“優質服務——業務量快速發展——科技投入與創新——優質服務”的正向循環發展態勢行穩致遠。

實施基于創新的“成本領先型”競爭策略。通過持續的信息化、自動化、智能化等核心資源投入，向科技創新要人效、要效率、要效益；通過構建“財務共享中心”，提高成本管控一致性和規范性，降低全網、全鏈路的交易成本；通過動態智能路由規劃、干線運輸軌跡可視化、實施靈活化包倉、同一目的地地址歸集、黑燈操作等更加柔性化業務管控，向車輛管理、路由管理、操作管理、裝卸管理等精細化要素挖潛增效。同時，通過服務水平提升及市場化手段，持續優化快遞包裹貨品結構，降低中轉成本。

從以上信息可以看出，韻達打的是三張牌“服務引流”、“產品分層”、“成本領先”。圍繞這三個核心，韻達做了什么？

1.快遞服務網絡更勻密、更便捷

半年報披露：2018年上半年，韻達持續推進網絡建設和網點覆蓋工作，在全國擁有約3400家加盟商及20423家配送網點（含加盟商），網點數量較年初增加5.10%；持續推動“向西向下向外”工程，縣級以上城市覆蓋率已達到95.86%；“向下”鄉鎮開通數已達23290個；向外開通了24個國家和地區的國際物流服務網絡。

網絡覆蓋更廣、更深，特別是在鄉鎮農村地區的服務范圍得到了極大拓展，進一步夯實了國內業務發展的根基，加盟商及網點顆粒度進一步細化均一，有力保障快遞服務網絡更勻密、更穩定、更便捷。

2.保持科技研發方面的創造力

信息化、智能化對于現代物流產業發展的重要性不用贅言，對此，韻達加大了科技創新、新設備研發方面的力度——

報告期，基于快遞、快運、供應鏈、跨境服務等業務場景需求，新開發、新投入信息化系統近30套，如：顧客寄件環節，新開發“快遞優+系統”，為顧客提供更加優質的服務體驗；在網點攬派環節，新開發 “站點協同系統”、“統一對賬系統”、“網點ERP系統”等系統，提升網點攬派效率、運營管理水平和服務質量；在運輸環節，新開發“韻達優配系統”，加強對運輸車輛管控，提升快遞時效。

同時，投入更多智能化新設備，如：在中轉環節，根據業務需要增加“自動分揀線”設備，自動分揀系統產能持續提升；為網點提供更多自動化分揀設備、“快手設備”等，通過科技設備賦能網點，提升攬派環節的時效。

3.賦能確保全網平衡、健康、穩定

網絡的穩定，尤其是對依托加盟制的通達系來說尤其重要。為確保全網平衡、健康、穩定，韻達采用的方式是“賦能”——管理賦能、科技賦能、品牌賦能。

根據韻達半年報披露：其搭建了總部與加盟伙伴的溝通平臺，在全國范圍定期舉辦加盟商“戰略研修班”，提升加盟商的經營能力和盈利水平；通過實施“星火計劃”，助力加盟商不斷推進全網服務標準化、專業化、精細化，持續鞏固服務優勢；通過開發、上線“韻掌柜”、“韻鏢俠”APP等移動辦公工具，提升加盟商業務運營管控能力，助力快遞員化解因送貨時間沖突、效率低下等導致的“最后一公里”痛點。

同時，充分發揮平臺化、扁平化優勢，積極采取多種措施加強對加盟商及網點的管理管控，完善區域之間、網點之間、兩端之間的利益分配和平衡策略；以問題為導向，建立“早排查、早解決、勤總結”工作機制，有效規避因個別加盟網點經營不善、管理不當、資金結算等因素導致的不必要的流失等，有效保障了服務網絡更平衡、更穩定、更健康。

4.“產品分層”競爭策略

為更好的聚焦服務，也為了快運業務更好的發展，報告期，韻達還持續推進“客戶分群、產品分層”競爭策略——

以滿足客戶差別化需求為導向，通過優秀的服務能力和市場化手段，繼續實施“控重、控泡、控大”經營策略，優先獲客小件、輕件，促使貨品結構持續優化，快遞服務單票重量同比下降13.66%；

進一步豐富產品體系，特別是發展高品質、高附加值的時效產品，大力拓展“橙諾達2.0”市場規模，新開發“優遞達”等時效新產品，為核心客戶及消費者提供更加優質的快遞服務。

事實證明這一策略不僅利于快遞業務的發展，也為快運業務發展提供了助力。相關數據也從側面予以佐證——

2018年上半年，韻達快運延續去年增長態勢，已開通網點4444家，較報告期初增長62.37%，市級覆蓋率達97%，網絡覆蓋不斷優化；場地面積約25萬平方米，較報告期初增長66.67%；開通線路544條，較報告期初增長111.67%，業務處理能力不斷提高；共完成業務量達44.2萬噸。

不過對比其他企業而言，韻達快運業務仍有很大提升空間。

半年報外的戰術
    以上皆為韻達半年報披露，換句話說是韻達的一家之言，要探索韻達成本管控的秘密，我們不得不提廣發證券之前發布的一份從成本和現金流分析通達系快遞的研報。其中，對于韻達的崛起研報概括了以下幾個原因——

1.讓利加盟商

2013-2017年，韻達大幅降低了對加盟商的面單和中轉費率，其中面單費率的累積降幅為0.33元/件，中轉費率的累積降幅為1.39元/件。此外，韻達還降低了對加盟商的特許經營費。

成本的下降使得加盟商利潤得到邊際改善，這既增強了加盟商攬派件的積極性，也使得加盟商在市場上更具有競爭力，從而有效地刺激了快遞量的增長：韻達近4年的單量復合增速為42%，市占率迅速擴大。

數據顯示，中通的中轉運輸和中心操作成本在三通一達中最低，韻達的單件成本雖然不是最低的，而韻達單件成本的邊際改善最大，這使得韻達和中通的單件毛利都能保持在較高水平，這也意味著韻達和中通繼續讓利加盟商的空間較大。

2.優化運輸成本

2013-2017年，韻達單件快遞成本累計下降1.48元(圓通1.18元，申通0.29元)至 1.38元，目前在三通一達中最低。其中，單件運輸成本和單件中心操作成本分別累計下降0.99元、0.33元，韻達對運輸成本的優化效果尤為顯著。2014-2017年，中通的單件運輸成本也累計下降0.15元，目前為0.83元。因此，運輸成本是總部成本的管控與優化核心。

據悉，2015年以前，韻達的運輸主要由外聘合同車、自有車輛及物流卡班車共同提供，其中，合同車、自有車輛及物流卡班車接受韻達貨運的統一調配，服從韻達貨運根據業務需要對運輸線路的設計和調整。因合同車為按趟次結算，運輸者缺乏提升裝載率的動力。物流卡班車作為臨時補充運力，從事臨時線路運輸，價格較高。

此外，向外聘運輸公司采購運輸服務，需要應對運輸車隊不穩定、旺季車輛保障不足、運輸時效無法保證等問題；因此，2015年韻達推出了承包車模式，韻達出資購買車輛，租給運輸公司，再購買運輸公司的駕駛運輸服務，這一方面增強了公司對干線運輸的掌控力，另一方面也減輕了公司自購車輛的資本開支負擔。2015年，韻達的單件中轉運輸成本降到了1.0元以下。

自有車輛占比的提升使得總部更容易統籌中轉運輸，提升車輛運輸的滿載率，保障中轉運輸質量，并降低了中轉運輸的單位成本。因此，自營是韻達中轉運輸成本持續優化的主要原因。

3.中轉中心全直營

在中轉中心方面，中通和韻達都采用了全直營的模式。

中通的中轉中心自營率始終保持在90%以上，這使得中通更容易推廣轉運中心的自動化與智能化。同樣，韻達2014年將中轉中心數量從80個減少到了45個，此后中轉中心數量鮮有增加，但一直保持100%自營，這使得韻達能充分利用現有中轉中心的產能，保持較高的產能利用率。隨著單量的大幅增長，規模效應日漸凸顯，韻達的單位成本明顯降低。

可以說，總部在成本管控上的差異是近年來快遞龍頭分化的根源。一方面，總部成本的差異間接地決定了加盟商成本的差異，從而決定了加盟商的競爭力和攬派件效率，并產生了單量增長的分化；另一方面，總部成本的差異導致了總部單件利潤水平的差異，進而產生了總部的利潤增長的分化。

公司快遞服務業務量增速

未來的基礎
    從現有數據來看：總部產能方面，中通的自有轉運中心數量、韻達的干線數量最多。

而干線中轉的網絡規模反映了總部的產能水平，是全網運營的根基。一方面，總部產能充足可以吸引更多的加盟商加入，促進全網的產能擴張，從而保障快遞業務量的增長；另一方面，充足的干線產能可以帶來規模效應，降低總部單位成本，進而優化全網效率。

所以說，總部產能是快遞量增長的基礎，總部產能充足有利于全網擴張，保證快遞量持續增長。韻達在上市當年沒有募集配套資金，但在2018年4月，韻達非公開募集39.15億元，主要用于轉運中心的建設與升級，以及網絡運能的提升。

得益于募集資金到賬，報告期末韻達貨幣資金存量為10.4億，另用于理財尚未贖回的資金為65.55億，經營性活動凈流量8.8億，貨幣資金充足。

隨著新一輪的產能擴張有序展開，韻達未來的市場份額的有望繼續提升。