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“從2013年到現(xiàn)在，感覺一年不如一年，壓力越來越大，利潤(rùn)越來越薄。”5月29日，《中國(guó)郵政快遞報(bào)》記者來到圓通速遞北京市朝陽區(qū)觀音堂網(wǎng)點(diǎn)。剛一見面，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人胡廣就打開了話匣子。

2013年，還是門外漢的胡廣在朋友的幫助下，接手觀音堂網(wǎng)點(diǎn)。2013年正值中國(guó)快遞業(yè)務(wù)量迅猛增長(zhǎng)之時(shí)，在總部的扶持下，胡廣上手很快，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)也迅速進(jìn)入正軌，并取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。現(xiàn)在看來，那是一段“黃金歲月”。

這兩年，胡廣感受到前所未有的壓力。受北京市場(chǎng)大環(huán)境的影響，客戶數(shù)量明顯減少，利潤(rùn)不斷被削薄;同時(shí)，總部還下達(dá)了每年20%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)指標(biāo)。如今，當(dāng)年帶他入行的朋友已南下去廣東發(fā)展，胡廣卻仍然堅(jiān)守。面對(duì)這種形勢(shì)，他決意加強(qiáng)管理，開源節(jié)流。

節(jié)流：集包袋每年省出十幾萬元

如何節(jié)流?靠精細(xì)化管理，做好管控，從節(jié)約物料入手。以集包袋為例，以前胡廣根本不會(huì)細(xì)算一天要用多少個(gè)集包袋。“用10個(gè)或者100個(gè)都無所謂，但是現(xiàn)在每個(gè)集包袋我都要精打細(xì)算，集包袋都裝滿才能裝車。集包袋的使用成本也從原來的1元降到了如今的0.7元。”胡廣說。在他的精打細(xì)算下，現(xiàn)在觀音堂網(wǎng)點(diǎn)每年的物料成本能節(jié)省十幾萬元。

為了降低成本，觀音堂網(wǎng)點(diǎn)的分揀工作是在立交橋下的一塊空地進(jìn)行的。分揀條件艱苦，時(shí)間緊張。“橋下至少是個(gè)遮風(fēng)擋雨的地方。”胡廣說，“按規(guī)定，我們是不能在橋下分揀的，但真的沒辦法，實(shí)在是找不到更合適的地方了。”他每月要為這個(gè)“遮風(fēng)擋雨的地方”支付5000元租金，直到目前仍沒有更好的選擇。為了不影響居民生活，快遞小哥從每天早上六點(diǎn)半開始分揀，八點(diǎn)半前必須結(jié)束。中午更是只有短短的一個(gè)小時(shí)，中午一點(diǎn)開始分揀快件，兩點(diǎn)前必須結(jié)束。

胡廣介紹，起初，他們是有倉庫的。2017年左右，他花了四五十萬元裝修倉庫，結(jié)果剛裝修完沒多久，倉庫因違建被拆除，錢也打了水漂。兩年的時(shí)間里，他們換了三四個(gè)倉庫，一個(gè)比一個(gè)小，價(jià)格卻一個(gè)比一個(gè)高，就連村里的一小塊空地每月租金都要七八千元。經(jīng)過比較，他最終選擇了立交橋下的“據(jù)點(diǎn)”。

“現(xiàn)在，我們有一半的快件實(shí)現(xiàn)了前置分揀。接下來，我們爭(zhēng)取盡快實(shí)現(xiàn)全部前置分揀。在北京分撥中心就給每個(gè)快遞員分好包。這樣就不用再租場(chǎng)地了。”胡廣介紹道，但要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，還需要再招兩三名分揀員。

開源：成立客服公司擴(kuò)大業(yè)務(wù)

觀音堂網(wǎng)點(diǎn)轄區(qū)內(nèi)有一家大型圖書批發(fā)市場(chǎng)——北京王四營(yíng)圖書批發(fā)市場(chǎng)，這里每天能產(chǎn)生快件近10萬票。胡廣只能拿到其中的6000票。“有的網(wǎng)點(diǎn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)大，不是我們可以比擬的。從他們手里搶市場(chǎng)，很難。”胡廣無奈地說。而這6000票快件占了觀音堂網(wǎng)點(diǎn)收件量的七成。

眼見市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，日子越來越難過，2017年前后，胡廣發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。

在多年的工作中，胡廣感到客服人員的流動(dòng)性很強(qiáng)，招個(gè)好客服非常難。在和同行的交流中，他發(fā)現(xiàn)，類似的問題也困擾著其他網(wǎng)點(diǎn)，許多網(wǎng)點(diǎn)甚至經(jīng)常出現(xiàn)招不到客服的情況。于是，2017年，胡廣成立了一家客服公司，負(fù)責(zé)十幾個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的客服工作?？头镜某闪涂爝f網(wǎng)點(diǎn)降低了成本，提高了效率，也獲得了圓通總部的認(rèn)可。

胡廣將客服公司設(shè)在了杭州，辦公地點(diǎn)就是在老家自己的房子里。現(xiàn)在有將近20名客服，平均每名客服對(duì)接5000票。每名客服分工明確、各司其職，通過專業(yè)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，能夠有條不紊地完成數(shù)據(jù)收集和客戶維護(hù)等工作。

管理：因地制宜“放權(quán)”站點(diǎn)經(jīng)理

觀音堂網(wǎng)點(diǎn)所覆蓋的區(qū)域在四環(huán)路外，包含高爾夫球場(chǎng)、公園等城市設(shè)施，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面積較大，客戶比較分散。胡廣根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)，因地制宜，將60余名快遞員分成4個(gè)小組，每個(gè)小組由1名站點(diǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)日常管理工作。“總部給我們定的出港業(yè)務(wù)指標(biāo)是每天1.3萬票，現(xiàn)在我們只有9000多票。我每天操心的事主要就是怎么完成指標(biāo)，管理快遞員的事基本都交給了4名站點(diǎn)經(jīng)理。”胡廣說。

每周五或周六晚上，胡廣組織4名站點(diǎn)經(jīng)理開會(huì)，通報(bào)本周工作情況，開展優(yōu)秀員工評(píng)比?？荚u(píng)系統(tǒng)十分完善，是基于業(yè)務(wù)量、服務(wù)態(tài)度等多方面考量的綜合評(píng)比，每周評(píng)選出綜合分?jǐn)?shù)前5名的快遞員，獎(jiǎng)勵(lì)100~200元;分?jǐn)?shù)排在后5名的快遞員則會(huì)受到相應(yīng)的批評(píng)懲罰。這種獎(jiǎng)懲分明的管理方式發(fā)揮了很好的激勵(lì)作用。

談到人員管理，讓胡廣感到滿意的是，觀音堂網(wǎng)點(diǎn)的快遞員隊(duì)伍很穩(wěn)定。“公司壓力再大，我也絕對(duì)不克扣快遞員的派費(fèi)。”胡廣說。他給快遞員的派費(fèi)是每票1.65元，而行業(yè)內(nèi)通常的派費(fèi)都不超過1.5元。觀音堂網(wǎng)點(diǎn)的快遞員每月少的掙六七千元，多的能到八九千元。

雖然面臨工作壓力大、利潤(rùn)越來越薄的現(xiàn)狀，但胡廣對(duì)未來仍然充滿希望。對(duì)于觀音堂網(wǎng)點(diǎn)今后的出路，胡廣認(rèn)為，再經(jīng)過一段時(shí)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，周邊效益不好的網(wǎng)點(diǎn)可能就會(huì)出現(xiàn)難以維持的情況，到時(shí)候他會(huì)盡量爭(zhēng)取更多的片區(qū)，擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋范圍。