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最近兩個月時間，物流江湖上動作頻繁：6月中旬，布局兩年多阿里的菜鳥開始發力，剛打完618大戰的京東則加速布局3-4線、開設縣級服務中心和京東幫服務店；對應菜鳥聯盟，順風聯合小伙伴成立豐巢，開設快遞柜業務。
　　這次競爭升級的特色在于跨越了公司和行業的界限，參戰的不僅有電商平臺阿里、京東，一向高冷的順風也加入進來，面對面地與菜鳥競爭。
　　要理解這些大塊頭為何在物流層面加緊布局，需要從企業的競爭策略與戰略選擇兩個層面去解釋背后的邏輯。
　　電商平臺競爭升級：必須要拼價值鏈了
　　阿里一直對京東自建倉配一體的物流體系不以為然。支持者認為這保障了用戶體驗，懷疑者則認為過重的物流基礎建設嚴重拖累了京東的盈利能力。
　　但是隨著時間推移，電商競爭升級從拼價格升級到了拼服務，京東多年來鍛造的物流標準化服務成為了一個意想不到的競爭優勢。極速有效的物流背后是資本投入和長期積累的知識經驗。
　　京東：自建物流的邏輯
　　2010年，京東推出“211限時達”服務——用戶在晚上11點前下單，就能在次日下午3點前收到貨，在中午11點前下單就能在當天收到貨。
　　在物流配送這一核心競爭力建立的背后，包括倉儲位置選擇、分揀流水線建設及干支線物流布局，貨物的運輸、分揀、配送，特別是商品從各個倉庫到消費者手中的“最后一公里”，都得依靠快遞這支龐大的隊伍。
　　在管理方面，京東物流倉儲隊伍充分運用軍事化作戰管理經驗，如半封閉式集體住宿，嚴格執行作息，以及小組式的競爭和比拼，以馬駒橋3C倉為例，占地1.4萬平方米，容納超過300萬件存貨。平時這里的員工不到300人，6月大促期間通過招募臨時工和學生工，增加到400多人。據說，一個倉庫揀貨人員，每天走的路程抵得上一場馬拉松——這些管理經驗都需要實戰的磨練，在實踐中磨合積累，這些知識和能力是一個需要時間磨練的競爭優勢。
　　京東自建物流始于剛拿到今日資本千萬美元的風險融資的2007年，劉強東當時給出的是令人咂舌的10億美元預算。
　　2011年京東完成C輪融資后，劉強東又對外升級了他的物流投建預算數字，稱“京東將在未來3年投資100多億加強物流系統”。2014年，京東用于物流基礎設施及團隊的成本達到80.67億元人民幣，在總銷售收入的占比為7.01%。
　　進入2015年，京東物流費用繼續擴大。2015年一季度，京東的物流費用支出為27億元人民幣，同比增長97%。截至2015年3月31日，京東在43個城市中擁有143個中心倉庫，在1961個縣市擁有3539個配送站和自提點。
　　菜鳥：為物流升級做服務和標準
　　不自建物流的阿里則走了另一條路。
　　京東自建物流逐漸形成的良好體驗、規模優勢和面對未來挑戰進行新布局的潛在優勢，都讓一貫以為顧客提供價值為核心理念的阿里意識到，可以不自建物流，但必須在物流端成為價值鏈的有效管理者。
　　5月28日，成立兩周年的菜鳥網絡拉旗召開第一屆“快遞江湖大會”，包括“四通一達”、郵政等快遞企業在內的500多名合作商聚于杭州。菜鳥網絡CEO童文紅表示，菜鳥打算祭出分層服務伙伴計劃以及各類評價機制。而此前不久，阿里巴巴集團旗下基金剛剛入股圓通速遞，持股20%。
　　再往前倒一倒，菜鳥剛成立時的氣勢更恢弘：2013年5月，阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春控股，以及順豐、“四通一達”等物流合作方，共同組建菜鳥網絡科技有限公司。作為最大股東，天貓投資21.5億元，占股43%。銀泰通過北京國俊投資公司投資16億元，占股32%。富春集團通過富春物流投資5億元，占股10%，上海復星集團通過上海星泓投資公司投資5億，占股10%。圓通、順豐、申通、韻達、中通各出資5000萬元，占股1%。
　　菜鳥集結快遞小伙伴的邏輯是，作為“平臺”方，阿里始終需要依靠廣大的第三方物流服務商，通過協作的方式完成自己的物流大業。用菜鳥網絡總裁童文紅的話說，“有一點我們從一開始就是非常堅定的，我們不做快遞，不是搶物流公司的飯碗，菜鳥要做物流企業想做但自己做不了的事情。”
　　顯然，菜鳥現在表現出的邏輯是從阿里作為大型電商平臺擅長的大數據入手，希望充當整個物流網絡的“腦部”，推動數據協同下的高效運營和技術支撐下的流程再造。
　　據菜鳥方面提供的數據顯示，菜鳥驛站合作站點數目前已過20000家，覆蓋30個省，187多個城市。去年阿里巴巴與中國郵政集團簽署戰略合作協議，作為協議的合作內容之一，中國郵政向社會開放5000個郵政自提網點，作為菜鳥驛站為網購用戶提供包裹代收服務。
　　順豐：從封閉走向開放價值鏈
　　順風這次和菜鳥正面競爭直接體現在物流終端上“快遞柜”的鋪設，這個東西京東也在做。
　　智能快件箱改變了一直以來送貨上門的服務方式，快遞員把包裹放到柜子里鎖住，以APP或短信方式通知業主柜子號碼和密碼。據測算，以速遞易快為例，遞員投遞一個包裹最快只需10秒，比通常的投遞速度提高了10倍。
　　6月6日，順豐、申通、中通、韻達、普洛斯聯合發布公告，共同投資創建深圳市豐巢科技有限公司，通過運營“豐巢”智能快遞柜，以提供平臺化快遞收寄交互業務。按照規劃，“豐巢”智能快遞柜將在2015年內完成中國33個重點城市過萬網點布局，并與萬科物業、中航地產、中海物業等地產物業核心企業深度合作。
　　豐巢初期投資5億人民幣，順豐持股為35%，申通、中通、韻達均是20%，普洛斯為5%。“豐巢”并非為快遞公司任何一家所有，各快遞公司也不會直接參與運營管理，而是將其作為社會化的物流資源，以平臺的身份，面向所有快遞企業、電商商家、社區化服務商業體開放。
　　為了抗衡豐巢，6月10日，菜鳥網絡宣布，百世匯通和圓通將先期加入菜鳥驛站，向社會開放其末端代辦點為公共自提點，為網購用戶提供包裹代收服務，力求快遞業解決“最后一公里”問題，此次合作首批上線試點城市主要集中在上海、廣東、浙江、江蘇、青島、濟南等地，三方合作站點年底目標數為10000家，屆時可覆蓋全國各主要城市。
　　實際上，設立快遞柜已經不能單從物流這一個環節去解讀，這其實是企業競爭已經延伸到“價值鏈”競爭層面的表現。提出’價值鏈“概念的哈佛大學商業院教授邁克爾波特認為，價值鏈在經濟活動中無處不在，上下游關聯企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響，波特的”價值鏈“理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。
　　所以，對顧客來說，如果快遞經常不給力，不會說這個店家不好，而會覺得天貓、淘寶服務不好——對顧客來說，阿里等電商提供的是一個整體的服務，他不會管是哪個環節出了問題。
　　顯然京東通過近十年自建物流的努力最終形成了整個價值鏈競爭力的提升，同時在物流環節給行業帶來新標準，同為電商平臺的阿里和試圖延伸產業鏈自己做電商的快遞行業大佬順風，都必須重新思考物流在各自整個價值鏈中的地位、把共享價值鏈作為戰略的出發點，學會用自己擅長的方式分享、管理價值鏈，幫助價值鏈上的企業成員共同成長。
　　戰略：出發點應是顧客價值
　　但是并不是說所有的出于戰略布局的動作就是合理有效的，得看顧客造不造——喜歡不喜歡，戰略的出發點應是顧客價值。
　　決戰物流背后是電商平臺基于對顧客需求與價值的變化的判斷，一方面國內農村和鄉鎮將是電商需求的增長主力，另一方面，城市購買力的提升帶來消費升級、海外購需求爆發。目前中國每天產生的快遞包裹數量大約在4500萬到5000萬之間，預計五年后這個數字將變成每天兩億單，那時快遞企業一定會改變現有的倉儲模式，分倉發貨，離消費者更近。在中轉模式上更多依靠大數據的運用，而鏈路末端也會呈現出多樣化和豐富化的創新，比如社區本地生活服務等更多的增值服務出現。這些都預示電商和物流業蘊含巨大機會，對應企業來說，把握這一趨勢和需求提前布局，決定企業能否在未來競爭中取勝，這其實是菜鳥們決戰物流背后的邏輯。
　　對未來的判斷決定企業現在的策略，從這個角度我們可以更清晰地看出菜鳥、京東和順風哪些動作是即時的競爭策略，哪些是布局未來的戰略選擇。
　　菜鳥們他們需要思考的是，到具體的這些策略選擇上是出于跟隨競爭對手，還是基于顧客價值——比如那些花大資源建立的快遞柜顧客愛不愛用，順風嘿店有沒人去，是不是去圍繞顧客需求去提供服務創新更有效：比如阿里、京東提供小企業貸、消費貸，到最近的芝麻信用評級可以提供快速簽證——這終將決定他們的戰略是否能讓企業走得更遠。