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日前，蘇寧物流門戶網站“蘇寧快遞”正式上線，并宣布向第三方開放，入駐企業和商戶可以通過官方網站自主執行下單、入庫、出庫等各項物流服務。
　　一看到這條新聞我就笑了，又一個傻瓜認為自己做出了無比英明的偉大決策，認為依靠自己強大的網絡節點、強大的系統、標準的服務能夠征服所有的需求方。認為自己的肌肉足夠強大，實現社會化之后能夠與第三方快遞公司或者是物流公司分庭抗禮，獲得市場發展的一杯羹。
　　我只想說，一切理論在現實面前都顯得那么蒼白無力！
　　企業物流社會化的濫觴
　　企業物流向物流企業轉變，始自20世紀末、21世紀初的中國物流覺醒。自20世紀80年代，中國開始引入現代物流概念，現代物流理念逐漸普及，物流成本的冰山學說深入，在這個階段，眾多的大型企業紛紛開始向日本學習。
　　日本有許多的大型企業，如松下電器、三井物產等都有自己內部的物流部門，這些物流部門逐漸進行剝離，向社會進行開放，最終形成獨立的社會物流企業，這種方式也被中國大型企業所接受。
　　在中國，最早進行這種探索的就是海爾電器，成立了海爾物流；隨后，美的集團成立了安得物流；中遠物流、科龍與小天鵝一起成立了安泰達物流。家電企業在這種探索中走得最早，緊接著是汽車領域，尤其是整車廠商也開始進行自己內部物流部門的升級，向社會化進行開放。
　　但是，時至今日，即使海爾物流改名日日順物流，即使是馬云注資日日順物流，我們依然還是把日日順物流看做是海爾的內部企業。這其中只有一家，真正實現了社會化功能，那就是安得物流。這是因為在一開始，安得物流就以第三方的身份對美的業務進行招標，而不是像海爾一樣，將其電器業務全部交給海爾物流進行三方管控，最終造成了不管怎么樣都餓不死的局面，也就這樣好死不活地存在著。
　　自建物流不是模式是一個階段
　　很多人都在分析一件事情，自建物流這種模式優劣勢怎樣，我一直都對這種評論嗤之以鼻，我從來不認為自建物流是種模式，包括我在如風達快遞時期。
　　如風達快遞出自于凡客誠品，是近些年來最早進行自建嘗試的企業，比京東還要早一年。如風達通過自己的服務獲得了大量的聲譽，同時在一定程度上也提升了凡客誠品的品牌形象，一時間，自建被消費者稱贊，但也被專業物流服務商質疑。
　　即使是在當時，我一直都宣稱“自建并不是一種模式，自建是一個階段”，并且，結合國外企業內部物流部門升級為社會化物流企業以及向社會開放物流能力的過程，我提出了“OSO模型”，所謂OSO模型就是“外包-自建-開放”的過程。但是，一般企業是很難真正將自建物流部門升級為社會化物流企業的，即使擁有強大的倉儲、運輸、配送以及信息化整合能力也很難。
　　我們以京東為例，截止到現在，京東真正的社會化進程并不是一帆風順，并且也并不是特別被人所認同，它對外宣稱的外部訂單，其實更多的是偷換概念，是將自己平臺上的商戶訂單算作社會化訂單，這其實是它云倉云配的一部分訂單，并不能算是完全意義上社會化訂單。
　　尤其是作為落地配企業而言，實現真正意義上的社會化將會是更加痛苦的事情。快遞企業的天然基因是雙向作業，也就是既取又收，也就是既要上門提貨，又要上門送貨，而落地配企業內，從來都是單點向外進行輻射送貨，如果一旦介入到取貨的過程中，會破壞他的作業效率、服務質量和線路排布，管理失控和成本上升的情況會立刻凸顯。因此，以落地配為基因的電商企業進行社會化物流操作的難度更大，因此，我一直都不是特別看好這件事情。
　　轉物流企業還需加點料
　　通過蘇寧官網的消息，我們就知道蘇寧快遞是在偷換概念，“蘇寧物流門戶網站‘蘇寧快遞’向第三方開放，入駐企業和商戶可以通過官方網站自主執行下單、入庫、出庫等各項物流服務”，并不是真正的社會化開放，只是向其合作伙伴進行開放，在這個過程中會出現Millrun業務、會出現云倉管理和集中儲配的服務，但都是基于在可控的前提下，而根本不可能像四通一達等快遞企業一樣實現真正意義上的社會化物流服務。
　　對于當今的電商領域，雖然說物流服務者眾多，但是真正服務好的還是企業自建物流團隊，如何將自建服務上升到行業標準，不斷引領整體物流、快遞產業的服務水平提升是一件大事。在這方面，諸如京東、如風達，乃至于蘇寧都在孜孜不倦的做出各自的努力。雖然對其前景我并不認為會特別美好，但并不妨礙我對他們這種行為的鼓勵，如果能夠在實際運營過程中，結合現代LBS技術，實現業務眾包和標準化的有機結合，還是非常有意思的一件事情，也才能真正走出自己的一條路。否則也還是在既有的道路上以傳統的思維運行著一輛外表光鮮的車輛，只是提供一點服務、增加自己一點收入，但并沒有從真正意義上講對全社會進行價值的升級。