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記者了解到，聯盟后航運市場將呈現OceanAlliance、TheAlliance、2M“三國殺”局面，特別是亞歐航線將被這三家聯盟所壟斷。這從某種程度上降低了市場競爭，對其他航運企業直接產生了擠出效應。

而用“合久必分，分久必合”來形容最近一段時期內航運業的聯盟與并購非常恰當。有人這樣總結國內航運企業渡寒冬的方法，在低迷期聯盟合并，也許當渡過寒冬之后，就各自獨立了。全球海運從2008年國際金融危機以來一直呈低迷態勢，全球各大航運公司為海運業走出低谷進行了持續不斷的探索與嘗試。

聯盟與合并已經成為航運業度寒冬的一種手段和應對措施，那么為什么要聯盟與合并，聯盟之后能帶來哪些好處，優勢是什么？市場低迷使得競爭加劇，如何適應規則變化挑戰規則？傳統的航運業如何在新時代背景下構筑互利共贏的新機制與新模式，共建航運新生態？在2016國際海運年會上，來自國內外航運公司、海運組織的代表及世界頂級專家濟濟一堂，共同探討海運發展的新思路。

中國遠洋海運集團有限公司董事、總經理、黨組副書記萬敏：我希望行業同仁一定要深化供應鏈深層次合作，創新合作機制，提升整個供應鏈的運營效率，這是我們對世界經濟最大的作用所在。

業內普遍認為目前行業處于最嚴峻的情況，供需雙重失衡，這導致了幾方面的后果。第一，就是班輪公司強調堅持傳統的經營理念，片面地追求艙位利用率的最大化，這必然會引發非理性的經營活動，加劇市場的扭曲，使得市場的價格傳導機制失靈，任何一個市場行業其定價都無可避免地受到供求關系的影響，但不僅僅受到供求關系的影響。如果最終的價格長期大幅度偏離價值本身，這個市場無疑是不健康的不可持續的。

第二，產能過剩不僅損害了班輪業自身，其實也損害了班輪業和貨主之間的長期穩定關系，班輪應該給貨主提供高質量的服務，而不僅僅是低價格。非理性競爭擠壓了班輪業的收入和利潤，也抑制了創新的能力，扭曲了市場的預期，同時也會從根本上影響班輪公司和貨主之間的關系，班輪公司和貨主之間的長期合作關系得到損害，大家更關注短期的利益，長期合同出現不穩定的情況。

第三，目前整個供應鏈各方處于互相割裂的狀態，各參與主體之間的博弈加劇，由于供應鏈參與方參與全程較長，參與方眾多，各方互相割裂，在各自的產業環節當中運行，彼此缺乏聯動，這幾年追求船舶大型化，是全行業全供應鏈的大型化，大型化必將帶來碼頭成本的增加，同時侵損中小船廠的利益。

這幾點對于行業的上游、下游、中游都有損害。我們行業當前正處于市場發展階段轉化、行業競爭局勢變化、新的增長機會出現萌芽的關鍵時期。我們可以講我們目前有兩個選擇可以做。

第一個選擇，繼續維持現在的現狀，繼續秉承傳統的經營思維，以競爭博弈的形態促進同行上下游合作伙伴之間的關系；第二個選擇，主動迎接變革，迎接新經濟時代，集聚產業內的相關參與者，共同構建可持續發展的行業新生態路徑。

我希望行業同仁共同深化供應鏈深層次合作，創新合作機制，提升整個供應鏈的運營效率，這是我們對世界經濟最大的作用所在。面對當前復雜的市場形勢，供應鏈各參與企業要以建立航運產業生態圈為目標，建立更加高效的共享機制、協調機制，從而提升整體的產業運營效率，在全產業鏈合作的基礎上，產業鏈的參與者之間，航運公司與港口進一步全面深化合作機制，從單純的客戶與供應商的關系變成聯合起來希望發揮各自的優勢，提供相關的增值服務，協同將海上業務、碼頭業務、倉庫、鐵路、公路多領域延伸，同時兼顧全球航運環保發展的新趨勢，通過航運業的努力為全球貿易做出新的貢獻。

國際船級社協會主席、中國船級社總裁孫立成：在未來的新生態中，船舶新技術的應用、技術的創新，都將面臨著挑戰。

有人統計過2007年以前226年航運的周期，發現大概有21個波峰、波谷的周期，200多年航運發展的周期，現在的船和200年前的船相比是完全不一樣了。在過去八年當中，新技術、新標準、新公約的采用一直沒有停止過。在未來的新生態中，船舶新技術的應用、技術的創新，包括船舶制造、船舶管理、船舶運營等各個方面，都將面臨著挑戰，這種挑戰對于規范標準制定的專業技術機構船級社來講都是要面臨的挑戰。

未來船級社一定會和業界相關各方合作，就技術帶來的挑戰而共同努力。比如說，信息技術、計算機技術、大數據、互聯網技術。如果考慮到未來發展的話，船舶的智能化將是未來新生態中我們要面對的并應有所突破的。船舶的智能化對成本的管控、安全性能的提高，對于公司運營管理的模式等等各方面都會帶來一些變革。所以船舶智能化、船舶制造的智能化是今后一段時間我們要面臨的一個新形勢，我相信新生態也一定應該包括這方面的內容。

另外一個挑戰，可能是更加嚴格的環境保護要求。無論是國際公約、區域性政府的法律規定和船籍國的規定，都在環保上提出了非常高的要求，下一步碳排放、硫排放等方面也會帶來一些挑戰。這些需要我們航運業一起面對，在今后的發展過程當中實現更安全、更環保的發展目標。

中國寶武鋼鐵集團有限公司董事長、黨委書記馬國強：未來我們應該轉變傳統思維方式，建立新的船貨關系，通過全方位多層面的合作，特別是資本層面的合作，通過交叉持股，設立合資公司，共同投資重大項目等方式，打造利益共同體。

我們首先要擺脫船貨二元對立的傳統思維模式，建立打造利益共同體的發展理念。以往船東與貨主的關系僅僅限于供應商與客戶的關系，伴隨著供需關系的波動和運價的大起大落，雙方往往都會陷入零和博弈的思維定式。

在船運市場高峰期一船難求，BDI突破萬點大關，貨主被迫支付極高的運費，成本大幅提高，而在船運市場的低谷期一貨難求，船東以大幅的低于成本運費攬貨，BDI甚至跌至不足三百點，船東收入嚴重縮水。這不僅造成船東與貨主、業主的大幅度波動，也扭曲了航運業物流服務的本質與價值，破壞了船貨關系和產業鏈的可持續發展。

未來我們應該轉變傳統思維方式，建立新的船貨關系，通過全方位多層面的合作，特別是資本層面的合作，通過交叉持股，設立合資公司，共同投資重大項目等方式，打造利益共同體。在新的經營模式下，船運公司與貨主企業由之前的合同關系變為股權合作關系，變為戰略合作關系，雙方的利益關聯度會大幅度提升，雙方的關系將從非此即彼的二元對立發展為你中有我，我中有你，共享發展目標的合作伙伴。

其次，我們應從全局入手，開展供應鏈的深度合作，隨著經濟的發展和社會專業化的分工深入，物流供應鏈的分工日趨細化和專業化。未來船貨雙方不僅要從全局的高度發現共同利益，也要從全局的高度開展供應鏈的深度合作，船貨雙方應在利益共享的基礎上，建立長期穩定的關系，以提高貨主的供應鏈運行效率為目標，發揮航運企業特別是綜合航運企業的優勢。

以海運、物流、碼頭等領域的專業優勢，共同打造專業化、定制化的全程解決方案。對貨主企業而言，通過船貨合作可以及時了解到船公司的艙位和貨物運輸情況，有利于提高貨物運輸的準確性、安全性和可靠性，更可以確保貨主公司在運力緊張時期優先用船。

第三，船貨雙方應攜手走出去，共同推進“一帶一路”戰略的實施，中國“一帶一路”建設的大幕已經拉開，并得到沿線60多個國家的積極響應與支持，無論對于船方還是貨方，“一帶一路”都是未來發展的機遇，當前全球大宗商品價格仍處于低位，由此引發了投資的不足，“一帶一路”倡議正是針對這一問題的有效解決方案。

2015年中國企業對“一帶一路”相關的49個國家進行了直接的投資，大量的基礎設施投資將有效補足沿線國，特別是亞太地區國家基礎設施嚴重不足的短板，有效激發當地的經濟，貿易增長的潛力，同時這也給貨主方和船運方帶來了新的需求和增長點。要更好地把握“一帶一路”帶來的機遇，船方應與貨方共同合作，共同走出去，通過可靠的服務，輸出優質的產能，共同促進“一帶一路”建設，共享“一帶一路”發展成果。

美國聯邦海事委員會FMC主席馬里奧•科爾德羅：對于聯盟，我認為有四個特點——船舶共享、操作中心、信息共享和聯盟采購。

現在全球托運人非常焦慮，有些托運人對于承運人的意愿持有懷疑，他們對航運聯盟也不信任，認為聯盟就是限制服務來提高運價。對于聯盟，我認為有四個特點——船舶共享、操作中心、信息共享和聯盟采購。

我們委員會的工作就是制定海洋協定，我們要達成一個平衡，給承運人開拓一條道路，來提高他們的效率。我相信聯盟的結構對于承運人和托運人可以是共享的，也可以實現共贏的。對于應對港口擁堵、提高港口效率以及提高供應鏈效率提供了重要解決途徑，如果我們做事的方式非常合適，聯盟可以成為一個非常好的工具。

如果做的不好，這些托運人的懷疑進一步的放大，最后無論如何這個問題涉及到業內各方面。因此我們需要緊密合作來穩定我們的行業，這對于世界經濟來講至關重要，我們采取的非常重要的步驟，就是避免相互指責，抱怨某一個方面導致了行業糟糕的狀況。無論是托運人、承運人、監管者也好，我們應當有共同的利益，我們要采取積極的行動，來確保市場能夠有不同的承運人存在，服務于我們的各個行業。

鹿特丹港務局總裁阿拉德•卡斯特蘭：形成減排可持續發展對于我們商業來講是一個機會，而不是挑戰。要把整個價值鏈進行擴展，整個物流鏈進行合作，要和各方一起合作來擁抱數字化。

從港口的角度講我們看待挑戰的態度就是提高我們的服務效率和業務水平，我覺得接下來幾年的挑戰肯定是與現在面臨的數字化給我們帶來的干擾或顛覆有關。形成減排可持續發展對于我們商業來講是一個機會，而不是挑戰。

要把整個價值鏈進行擴展，整個物流鏈進行合作，所以說合作是非常重要的主題，要和各方一起合作來擁抱數字化。如果班輪公司只關注在港時間的話，可能就漏掉了他們開始旅程要求引水上船，如果只關注港口停留時間，將會漏掉數字化給各個階段帶來的效率提高，這樣使用數字化可以加強服務效率節省成本提高績效。

我相信在這個方面有很多的機會，在市場各方都可以使用，同樣還涉及到能源轉換的要求，不久前國際海事組織形成一個決議減少燃油當中的硫含量，我們也非常清楚地意識到班輪公司以及市場上其他的公司面臨的這種挑戰，如果說真正擁抱這些挑戰的話，就能夠真正在市場當中脫穎而出，就可以和合作者形成聯盟，和客戶的關系更加好。這些全球范圍內重要的運輸其實還有很多的溢價，不管是提供額外的服務也好，縮短運輸的時間也好，都會給我們帶來進一步的影響。

班輪、港口、集裝箱、碼頭都盡量避免商品化，如果你要成為商品市場的一部分的話你肯定要關注價格，如果要找到增強價值鏈的效率進行創新進行可持續發展的話，可能會有不同的差異化服務，就會有不同的市場。當然作為一個港口，我們愿意在價值鏈各個方面和各方合作，我們尊重創新，尊重轉型，我們也相信港口可以更好地做到差異化服務。

附錄：近兩年航運業并購大事件

2015年底，經報國務院批準，中國外運長航集團有限公司整體并入招商局集團有限公司，成為其全資子企業。

2015年年底，達飛輪船以24億美元收購了東南亞最大的航運公司東方海皇；擁有逾百年歷史的日本郵船、三井汽船及川崎汽船宣布組建一家新的航運服務公司。

2016年2月18日，中遠集團、中海集團實施重組，成立中國遠洋海運集團有限公司。改革重組后，中遠海運集團成為了全球運力規模最大的綜合航運公司。

2016年4月，中遠集運與法國達飛海運集團、香港東方海外貨柜航運有限公司和臺灣長榮海運股份有限公司成立新的航運聯盟“OECAN”。新聯盟將投入350艘船，在亞洲至歐洲這條全球最繁忙的遠洋貿易航線中，控制約26%的市場份額。

2016年12月2日，中遠海運集團與招商局集團在上海中遠海運集團總部簽署戰略合作框架協議。中遠海運集團與招商局集團在航運、船舶建造、碼頭、金融、地產開發等領域一直保持著良好的合作，具有悠久的合作歷史和良好的合作基礎。雙方建立戰略合作伙伴關系，有利于進一步發揮各自主營業務優勢，增強協同效應，實現優勢互補，促進共同發展。

根據協議，雙方將在航運、碼頭、物流、產業園區、船舶修造與海洋工程、金融投資、土地開發與經營、航運服務、備件供應、基礎設施建設及航海教育等領域建立全面戰略合作伙伴關系，建立資源共享的發展機制，通過戰略聯盟、開展合資合作、協調資源配置、互為服務供應商、共同開發客戶、開拓新興市場等方式共謀發展，促進雙方戰略發展目標的實現。