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經(jīng)歷了轟轟烈烈的營銷和訂單數(shù)據(jù)大戰(zhàn)，每年雙11之后人們更關(guān)心的是自己搶購的商品什么時(shí)候到，這幾天也是全國物流人員最忙碌的日子，無論是干線物流還是最后一公里的同城配送都在快速運(yùn)轉(zhuǎn)。

送貨上門和線上支付是電商的兩個(gè)輪子，如今線上支付已經(jīng)被螞蟻金服以及背后的阿里云技術(shù)處理到“無感”支付的程度，2017年雙11峰值時(shí)阿里云每一秒能夠處理并發(fā)交易額為32.5萬筆。壓力依然處于在快遞端上，因?yàn)橹Ц董h(huán)節(jié)本身是數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)?zāi)Ｐ拖驴煽氐模爝f卻是一個(gè)調(diào)動(dòng)無數(shù)人、車、路、貨運(yùn)轉(zhuǎn)的社會(huì)系統(tǒng)。

根據(jù)星圖數(shù)據(jù)11月11日全網(wǎng)銷售直播的顯示，當(dāng)天產(chǎn)生包裹數(shù)達(dá)到的13.4億個(gè)；這還不算一些電商平臺(tái)從11月1日開始就在做促銷活動(dòng)的包裹量；如果沒有良好的快遞運(yùn)轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)，每年創(chuàng)造總成交額奇跡的雙11所造成的貨物擁堵將成為一場(chǎng)災(zāi)難，幸好阿里還有菜鳥網(wǎng)絡(luò)。

童文紅是被很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)寫進(jìn)勵(lì)志教材的傳奇，而從前臺(tái)到阿里副總裁的勵(lì)志故事并未提及，童文紅在2000年進(jìn)阿里巴巴做前臺(tái)之前，已經(jīng)在物資貿(mào)易行業(yè)做了7年。

馬云不太喜歡從外面找空降兵，對(duì)讀MBA出來的職業(yè)經(jīng)理人有很深的成見，他更擅長于從內(nèi)部選撥干部，“一群平凡的人做不平凡的事情”是馬云所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。善于協(xié)調(diào)、眼里有活的童文紅在2012年的時(shí)候，就委任牽頭去搭建菜鳥的班底，回到熟悉又陌生的物流行業(yè)，此時(shí)童文紅已經(jīng)在彭蕾底下干了多年的HR，歷經(jīng)過多次風(fēng)浪挑戰(zhàn)，被視為走過“長征”的阿里人。

2012年天貓雙11當(dāng)天的成交額為191億，而包裹達(dá)到7200萬個(gè)，在雙11之后關(guān)于淘寶快遞爆倉、發(fā)貨延遲、配送緩慢、末端堆積等問題成為投訴的熱門；雙11訂單的爆發(fā)意味著快遞包裹會(huì)呈現(xiàn)幾何勢(shì)爆發(fā)，而到了菜鳥物流成立的2013年雙11當(dāng)天訂單所產(chǎn)生的快遞包裹數(shù)量已達(dá)1.52億。

按照傳統(tǒng)物流公司各自為政的經(jīng)營方式已經(jīng)無法滿足雙11購物體驗(yàn)了；而快遞效率又將直接決定來年是否有更多人愿意再次加入到雙11的狂歡盛宴之中。菜鳥網(wǎng)絡(luò)應(yīng)運(yùn)而生，可以說沒有雙11，就沒有菜鳥網(wǎng)絡(luò)。

按阿里巴巴是幫商戶做電子商務(wù)的開放平臺(tái)模式，菜鳥物流本身也不送快遞而是幫助快遞公司如何更高效的送快遞。菜鳥在成立之初馬云曾立下規(guī)矩，菜鳥物流的員工數(shù)量不能超過5000人，這就決定了菜鳥本身不能雇傭快遞員，而只能走平臺(tái)模式，用技術(shù)手段提升運(yùn)力。

快遞業(yè)是伴隨著電子商務(wù)的繁榮而興起的產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)從事快遞物流配送的企業(yè)一度高達(dá)8000多家，其中規(guī)模較大的包含了順豐、中通、申通、圓通、韻達(dá)、百世等13家企業(yè)。

但是快遞又同時(shí)是一個(gè)勞動(dòng)力密集，相對(duì)低效的傳統(tǒng)行業(yè)，由于缺乏數(shù)據(jù)化精細(xì)化運(yùn)營，地址是手寫、貨物是人工分撿，很多線路沒有規(guī)劃，快遞中轉(zhuǎn)無序堆放，快遞配送軌跡沒有監(jiān)控等。

菜鳥物流從一開始就避免成為一家快遞公司和倉儲(chǔ)公司，盡管菜鳥物流也有自身的倉儲(chǔ)基地，但是菜鳥主營工作一直是做其他物流快遞公司的“數(shù)據(jù)向?qū)?rdquo;，菜鳥物流要想提升快遞運(yùn)輸?shù)男剩捅仨毜么蛲▊}儲(chǔ)配送、中轉(zhuǎn)站、末端服務(wù)驛站等“節(jié)點(diǎn)”，讓這些倉儲(chǔ)中心，能夠滿足商品到人的最短路徑。

2014年，曾主管亞馬遜物流的萬霖回國加盟菜鳥后，則著手搭建智慧物流網(wǎng)絡(luò)。菜鳥物流要降低的是服務(wù)于網(wǎng)購的干線物流空駛率，降低倉儲(chǔ)配送庫存率，并逐漸提升物流配送周轉(zhuǎn)速度。

菜鳥物流本質(zhì)上更像是一個(gè)“快遞物流的人工智能”，菜鳥把快遞、倉配、跨境、農(nóng)村和末端的大數(shù)進(jìn)行獲取、建模和運(yùn)算，來幫助快遞公司做好協(xié)同，很多商品運(yùn)輸可以經(jīng)過多家公司但是由菜鳥物流進(jìn)行第三方物流合約送到消費(fèi)者手上，最終提升的是用戶對(duì)商家服務(wù)的滿意度。

菜鳥的名字在網(wǎng)上也相對(duì)比較多，有“菜鳥物流”（偏行業(yè)屬性)、“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”（偏數(shù)據(jù)技術(shù)屬性）和“菜鳥聯(lián)盟”（偏商業(yè)模式屬性）。其特別之處在于它把大多數(shù)快遞公司正在納入到菜鳥的網(wǎng)絡(luò)之中，成為“菜鳥聯(lián)盟”的成員，就像商戶們與阿里巴巴平臺(tái)的關(guān)系一樣。

各大快遞公司也可以在菜鳥物流上搭建屬于自己的系統(tǒng)；菜鳥高層也入股其他快遞公司擔(dān)任董事，童文紅曾任圓通快遞董事，菜鳥總裁萬霖任中通、圓通、百世董事。由于物流是個(gè)巨大的投入，馬云還拉來了銀泰集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)、富春集團(tuán)等作為投資人，由阿里占股51%控股，各家參股。

菜鳥物流的誕生補(bǔ)齊了阿里在物流領(lǐng)域相對(duì)的短板，讓阿里不僅擁有在電商供應(yīng)鏈及銷售端的數(shù)據(jù)，還補(bǔ)齊了商品流通及配送的數(shù)據(jù)，因而菜鳥對(duì)于阿里系形成完整的零售大數(shù)據(jù)意義重大。如今，菜鳥物流估值已經(jīng)達(dá)1325億元，成為資本市場(chǎng)上看好的輕平臺(tái)運(yùn)營模式，只用了不到5年的時(shí)間市值直逼順豐。

如果阿里電商平臺(tái)上的商家選擇菜鳥聯(lián)盟以外的其他快遞公司的話，很多網(wǎng)購的配件就可以跨過菜鳥物流而流通到消費(fèi)者手上，因而菜鳥物流必須要把數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)延伸至末端。

快遞配送的“最后一公里”直接影響用戶網(wǎng)購體驗(yàn)，菜鳥物流在末端處理是采用“菜鳥驛站”的共享眾包模式進(jìn)行分擔(dān)、并且所有菜鳥物流信息都在“菜鳥裹裹”App中線上顯示。

菜鳥網(wǎng)絡(luò)還有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是做保證24小時(shí)配送到，這使得菜鳥本身也不可避免的變重，要構(gòu)建“倉儲(chǔ)中轉(zhuǎn)站”以提升商品配送的速度；還要讓菜鳥驛站整合更多終端便利店、學(xué)校網(wǎng)點(diǎn)及智能快遞柜來改善“上門快遞”的痛點(diǎn)。馬云甚至提出要砸1000億投入菜鳥物流，不夠再砸1000億元。

目前，天貓全球化與快遞物流密切相關(guān)。但跨境電商的難點(diǎn)依然是配送問題，很多國家的快遞系統(tǒng)也通過技術(shù)手段進(jìn)行提升，要想實(shí)現(xiàn)全球電商配送的目標(biāo)，菜鳥輕模式的確是一條捷徑。

需要指出的是，要想解決電商配送的體驗(yàn)難題，完全靠一家公司的力量依然很難。只有賦能快遞行業(yè)參與者，一起進(jìn)行數(shù)據(jù)化改造，才能不斷接近所謂的“智慧物流”。

2018年天貓雙11當(dāng)天訂單突破2000億元大關(guān)，除了天貓商城在電商江湖的實(shí)力體現(xiàn)外，更應(yīng)看到阿里的技術(shù)在快遞方面體驗(yàn)的提升。菜鳥物流是阿里“履帶戰(zhàn)略”的一部分，本身又離不開雙11的孵化、歷練，馬老師手里握了一張好牌。