萬達對供應商的選擇經歷了“傍大款”、流程化甄別和信息化串聯的轉變，這既是供應鏈體系的成長和優化，也體現了企業競爭優勢的不斷加強。
通過與百度、騰訊兩大巨頭合作，萬達電商成為全球最大的O2O電商平臺
2014年12月23日，萬達商業地產(以下簡稱為“萬達”)在香港交易所正式掛牌上市，成為今年香港最大的IPO。作為中國最大的商業地產開發商，萬達的成長軌跡和供應鏈模式的驅動密不可分。
伴隨著上市的整個歷程，萬達經歷了從零售思維到流量思維的轉變，并且實現了供應鏈體系的磨合：從“傍大款”模式、流程化的甄別模式轉變到了串聯供應鏈的模式。
“傍大款”模式背后的溢出效應
萬達之前的供應商建設是一種很典型的“傍大款”模式。這種供應商選擇和匹配的模式主要采取直觀判斷法，即引入一些知名度較高并且具備較大客源吸附能力的企業。之所以引入此類供應商，除了能保證較好的供應源以促進產品質量的提升以外，也能夠為萬達零售業務的推進帶來利好。
萬達的戰略合作伙伴有30多家，都是國際及國內知名的公司。此類供應商的特點是企業影響力大，在中國各大商業零售領域有絕對或相對的壟斷力，背后擁有大規模的忠實消費群體。這類供應商此前主要在中國一二線城市進行布局，但隨著三四線城市發展機遇的增加，他們也在積極拓寬市場。通過與萬達的合作，這類供應商也希望借助萬達廣場比較大的市場認可程度，進而捕獲各大城市中端及普通消費群體的消費需求。
“傍大款”合作模式的典型案例就是萬達和沃爾瑪的合作。在2001年的商業項目開發過程中，萬達就意識到和世界知名企業進行合作的重要意義。
在2001年中期，萬達就和沃爾瑪進行了合作。表面上看，萬達引入沃爾瑪這樣一家世界知名的連鎖零售公司，是希望擴大零售業務的規模，但實際上萬達在這種合作背后的各類考慮還很多。由于沃爾瑪在商界的影響力比較大，大型連鎖超市能夠帶來巨大的客流和無限商機，所以部分世界500強企業和品牌都會因此要求入駐萬達廣場。萬達當時選擇和沃爾瑪進行合作，也是看好這種合作模式背后的溢出效應，能夠提升招商便利度。
這種“傍大款”的合作模式在后來萬達供應鏈管理模式中得到了延續。萬達積極和國內外一線品牌進行了各種合作，比如國內的國美電器[微博]、華潤萬家等企業，國外的家樂福、肯德基[微博]、屈臣氏、Gucci[微博]、ZARA、Cerruti1881等品牌。通過和此類品牌的合作，能夠提升萬達廣場的消費層次，同時使得萬達商業空間的可利用價值提升，并帶動租金議價能力。
通過和此類企業的合作，萬達能夠確保重量級的供應商資源加速導入到其內部經營和管理過程中。
以集成模式加強成本管控
當然，和大型商業公司進行合作只是少數。隨著萬達商業規模和體量的擴大，其對市場的拓展力度也在加強。萬達多業態、多元化的發展不僅考驗企業產品的研發創新能力，更考驗了成本管控和供應鏈優化的能力。
從最保守的數據看，萬達目前已儲備國內外優質品牌5000余家，已合作品牌2500多家，其中主力店品牌130多個，次主力店品牌70余個，室內步行街品牌2000多個，其中國際品牌占比高達30%以上，首次進入當地及旗艦店品牌達50%以上。
這種供應商集成模式的形成，源于萬達所建立的積極有效的供應商體系。從理論上看，標桿企業與供應商建立持續穩定的合作關系，將不斷完善自己的供應鏈和供應商結構。通過與供應商建立持續穩定的合作關系，將提升服務品質，能夠規模化地降低成本，并不斷提升自身的核心競爭力。但對于萬達而言，這么做還有一個更成熟的戰略考慮：因為萬達很大一部分產品和服務供給最終是依賴此類商家的，換而言之，此類商家既是供應商，也是萬達商業運營的最終執行者。所以，管理好供應商團隊是萬達實施戰略擴張必須提前做好的準備事項。
隨著越來越多的供應商和萬達進行商務談判，萬達自然會采取更為嚴格的方案。例如，為適應項目開發周期短、品質要求高、體量大、業態復雜、標準化程度高等特點，萬達自身形成了一套完善的招標管理體系。網上招標流程及相關制度規定、標準化的招標文件及合約范本、集中采購設備選型、招標數據庫等，并在招標、履約跟蹤等方面實行嚴格的管控及考核，保證招標工作的嚴謹、公平和公正。
在招標過程中，萬達積極建立戰略供方庫。萬達已經視其為集中招標采購模式的重要組成部分，并會在每兩年進行一次更換。在更換戰略供方庫方面，萬達的入庫考評主要從產品的性能、價格、服務三方面進行，即考察產品的性能、美譽度、研發能力和是否能滿足開發產品的需求等指標。在這樣一個層層考核與篩選的標準下，萬達才能確保讓優秀企業入庫，使不合格的企業出局。
總體上看，萬達正以開放的心態及共贏的觀念與全國優秀供應商建立長期友好的合作。尤其對于萬達而言，其擁有獨特的“訂單商業地產”和不可復制的蓄客能力，能夠促使各大商家對萬達未來的經營持樂觀的態度。而萬達也在積極搭建這樣一個平臺，從而最終實現共贏的目的。
靠串聯模式延伸服務觸角
前面兩個模式從本質上說都是零售思維，主要是為了服從被動的消費需求。但隨著行業地位的轉變，尤其是競爭伙伴阿里巴巴[微博]背后商業經營模式的提升，也鞭策萬達對于供應鏈模式進行變革。
萬達這次的供應鏈模式變革和流量思維有密切關聯。“流量”的概念從互聯網存在的時期就已經出現，網站、客戶端以及產品等都需要流量，成為衡量用戶量和擴大盈利點的指標之一。
萬達顯然不滿足簡單地讓供應商來承擔商業經營的推進任務，而是希望積極和電商層面的供應商合作，通過收購上下游的企業，實現供應鏈串聯的效果，也促使萬達多元化產業得到快速發展。
萬達充分意識到客戶流量等資源要素。統計數據表明，2013年全國萬達廣場總客流12.2億人次，平均每個廣場日均客流5.2萬人次。
2014年8月29日，萬達、百度、騰訊三大巨頭宣布共同出資成立萬達電子商務公司，萬達持有70%股權，百度、騰訊各持15%股權。萬達擁有全球最大的線下商業平臺，通過與百度、騰訊兩大巨頭合作，萬達電商成為全球最大的O2O電商平臺。
萬達電子商務公司的核心在于“積分聯盟體系”。三方共同將積分的作用最大化，既能線上使用騰訊百度的增值服務，也能在線下萬達廣場體驗式使用。這樣既盤活了各自的積分系統，還增強了三方的使用黏性。另外，通過與百度、騰訊的賬號互通，用戶的身份信息形成線上線下的閉環，更增加了數據的價值。
從流量的角度看，萬達本來就有線下最大的客流規模，而百度和騰訊作為互聯網入口可以從線上吸引大量的客流，會對萬達未來的戰略擴張帶來推動力。
萬達不僅通過與百度、騰訊合作串聯供應鏈，而且還通過并購供應商的方式串聯供應鏈。繼高調涉足文化旅游地產、高星級酒店、商業零售等環節后，萬達將觸角延伸到旅行社業務，進而建立旅游產業的完整生態圈。
此前，萬達宣布并購湖北新航線國際旅行社有限公司，并表示將在五年內躋身行業前三，體現了萬達串聯供應商資源、將供應商體系納入企業發展大規劃的戰略考慮。這和萬達近幾年圍繞商業地產推行多元化戰略擴張的模式是密切相關的。
萬達在文化旅游領域方面，每年以2-3家的速度建造萬達城或其他文化旅游景區。如果只是簡單地引入供應商，可能會使得招商模式變得復雜化，也會使得供應商體系變得臃腫。通過串聯供應鏈模式，將使得萬達在戰略擴張中保持有競爭力的招商模式，并形成一個更富有科學性的供應鏈體系。
鏈接：萬達四次轉型
第一次轉型為跨區發展。1993年，萬達試圖跨區域發展，率先在廣東“破題”。直到1997年，萬達開始大規模的跨區域發展，很快成為全國跨區域發展最多的一個企業。
第二次轉型為商業地產。2000年，萬達開始從住宅房地產轉向商業地產。
第三次轉型為文化旅游產業。2006年，根據對行業發展的現狀分析，萬達宣布2008年萬達進軍旅游行業，做旅游度假區。
2014年12月20日，萬達第三次轉型的重磅產品上線——總投資70億元的兩個文化項目——“漢秀”和“電影樂園”正式開業。
第四次轉型將跨入國際超級企業。萬達的第四次轉型將在1月公布，2020年的目標是將萬達帶入世界一流跨國企業。
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