互聯網時代服裝企業如何轉型？韓都衣舍正在嘗試讓一切變得更快！
在傳統服裝加工廠，一件衣服的生成由若干生產線組成，包括打版、裁剪、縫制、后整等工序。可作為一家互聯網快時尚的服裝品牌，韓都衣舍卻欲在2015年推行一個全新的互聯網工業變革：將傳統的生產線模塊化切分，一個工廠只負責一個工序，屆時一件服裝的生產將由多個工廠共同完成。
為了實現這一目標，韓都衣舍CEO趙迎光近期公布了一個讓其所有供應商感到震驚的計劃——2015年將切分生產線、構建完全適應電商需求的工業柔性供應鏈。
在他看來，盡管現有傳統加工廠尚能滿足電商需求，但本質上仍是按照傳統工業模式設立運營的，追求規模經濟。而電商短平快的模式卻決定了其需要多批次、少批量的生產支持。
由此，線上線下迥異的運營模式延生出傳統工業大產能與電商小訂單的巨大矛盾。傳統供應鏈越來越跟不上互聯網商業快速多變的節奏。于是，趙迎光決定在2015年率先掀起一場切分傳統產業鏈、以現代工業實現消費個性化需求的全新變革。而這也給每一個供應商出了一道難題。
高效電商
“互聯網不只是多了一個渠道，而是一場革命，會顛覆太多的東西。”趙迎光常常說自己是一個拜互聯網教徒，他把互聯網比作海洋，傳統市場比作陸地，在溫室效應日漸加重的新時代，互聯網必將占據主導地位。
當趙迎光把他的改革思路說給供應商聽時，供應商老板們普遍陷入了沉思——如果要適應未來電商“更快”的需求，服裝加工廠老板們就要面臨改變生產流程，改造生產線等未知的市場風險。可不這樣做，現有產能要想跟上電商更多批次、更少批量的要求就會越來越艱難。
實際上這種變革在電子等產業早已展開，但在服裝行業還絕無僅有。而規模越大、體系越成熟的服裝工廠，變革起來就越艱難、越痛苦。“互聯網與傳統的服裝企業有著完全不一樣的玩法，基于傳統模式建立起的生產線、供應鏈無法適應未來電商批次更多、批量更小的需求。”趙迎光認為，傳統服裝產業日漸蕭條，互聯網銷售卻逐年暴增，切分生產線、重建供應鏈，正當其時。
傳統服裝品牌是如何運轉的呢？企業要做大，必須線下大量開店，一個全色全碼的款式在幾百家店銷售總共需要幾萬件。可是，一個款式卻并不一定會賣這么多量。以夏裝為例，每年10月國內企業開訂貨會，確定數量款式，后兩個月生產，周期總共3個月。實際上，傳統企業完全是在賭加盟店和直營店老板的眼光。押對了就賺了，押錯了就賠了。
實際上，一個品牌推出的70%到80%的款型只能保證成本與贏利持平，盈利的永遠只有少數款型，但傳統企業卻要為大多數款型支付巨額的庫存。企業規模越大，門店越多，庫存就越多，資金占用越大，運營風險就越大，李寧的衰落很大程度上就是因為產品滯銷、庫存過多而導致的。
而作為運轉最快的電商，韓都衣舍卻完全是另一套玩法。
高銀媛是韓都衣舍旗下最大品牌HSTYLE產品一部的主管，她向記者講述了電商運作的獨特模式。
仍以夏裝為例。線上線下同為每年10月確定第一批款式，后兩個月生產，次年3月上線。不同的是，線上服裝首單更多是在試銷，每款訂單量只有300-500件。上線后，高銀媛根據點擊率、收藏率、銷量三個指標決定是否追加訂單。如一款服裝被認定為暢銷款，三五天后即可追加訂單，批量仍是300-500件，可反復多次追加；滯銷款則立刻打折拋售。
如今，韓都衣舍每天高達近百款產品上線銷售、平均每款服裝訂單總量為800-1000件，一年超過3萬件，每款服裝從設計到上線平均只有30天。
倒逼變革
傳統品牌每款鋪貨上萬件，就類似于拳擊手打出的一記重拳，力道雖大，可一旦落空，風險極大；而電商少批量、多批次的銷售更像詠春的貼身短打，一旦擊中數拳跟進，一擊不中立刻改換套路。
傳統工廠3月份已在生產秋裝；電商供應鏈一直到5月還在生產夏裝，第一批暢銷款還在追加訂單。傳統品牌剩下的是惡性的滯銷款，今年賣不掉，明年賣不掉，最后成為呆壞賬；而電商的滯銷款因首單量少，會在4-6月銷售旺季被拋售。韓都衣舍所剩存貨只有5%，可在第二年售罄。
線上線下迥異的模式，使電商呈現出獨特的優勢。傳統品牌一年最多兩三千款，韓都衣舍每年上線3萬款左右；前者產品從設計到上架需3個月以上，韓都衣舍只需30天；傳統企業售罄率均在50%-60%，韓都衣舍可達95%。
然而，電商最初卻遭到了傳統工廠的冷落。韓都衣舍創始人之一、董事杜廷國就清楚地記得，五年前他帶著十幾件樣衣到一家大型服裝廠洽談合作，可當對方得知十幾款服裝每款三五百件時，沒等樣衣箱子打開就把杜廷國送出了門。
原來，中國服裝廠從全球市場接到的外單每款可達數萬、甚至數十萬件，周期最長可達半年。為了與之匹配，中國工廠不斷擴充生產線、追求規模經濟，工廠少則數千、多則上萬人。部分大型生產廠難以對接電商源源不斷的多批次小批量的訂單。直到2014年，韓都衣舍還托關系找到青島某大型服裝集團希望合作，但兩個月后就因生產頻率與電商需求不吻合而暫停。
“2012年前，電商明顯處于弱勢地位，都是求著干、哄著干，還要打30%的預付款。”生產企劃部總監王廣頌回憶道，傳統大廠單款起訂量起碼三四千件，電商最多只有一兩千件。大廠不愿接，小廠我們又不放心。
2012年后，服裝電商的拐點到來了——全球經濟持續蕭條，外貿內銷每況愈下。如今，中國服裝總產值3.6萬億元，內銷1萬億元，外銷1.2萬億元，過剩產能1.4億元。
東莞市嶸康服飾公司每個月產量達一萬件，3年前所有產能都在生產外單，如今卻幾乎再也拿不到了，只能全部接電商訂單。老板李靜介紹道，外貿訂單少則數千，多則數萬件，生產周期長達數月；電商訂單只有數百件，期限僅僅兩三周。從大單到小單，企業生產從頭到尾都要經歷一個艱難的改變。
不過李靜也坦言做電商訂單的好處，傳統企業訂單周期長、回款難，有的沒等催款企業就倒閉了；而電商訂單短平快，單件利潤高，呆壞賬少，回款也及時。
電商以需求為導向，追加訂單具有突發性。為了提高快速反應能力，李靜把原來數十人組成的大流水線打散成由三五個人組成的若干小組。他感覺，如果說過去企業生產外貿大單有點像兵團化作戰，電商時代企業小組制則更像一個個快速反應部隊。
近年來，傳統外貿、內銷兩大市場日漸衰退，電商卻逆勢崛起，越來越多的大中型服裝工廠不得不俯下身段接下電商的小訂單。目前，韓都衣舍140家服裝供應商中注冊資金5000萬以上的工廠已有三四家，一千萬至五千萬元的占6%。
微分訂單
不過，趙迎光對現狀仍不滿足。
在他看來，現有的工廠本質上仍是按照傳統工業模式設立運營的。未來電商發展趨勢是訂單將被進一步微分——批量更小、批次更多。未來，百件以內的微小訂單將占據主流。因此他決定，從2015年開始將主導韓都衣舍，構建完全適應電商需求的全新工業供應鏈。
事實上，2014年9月，韓都衣舍已在山東進行了組建小微供應鏈的試驗。期間，完整的生產線被打散成多個模塊，每個工廠只完成一個工序：打版由韓都衣舍負責，裁剪和后整則由諸城一家供應商承接，縫制交由當地服裝廠。一件服裝的生產由多個工廠分工協作、共同完成。
生產企劃部總監王廣頌介紹道，這次嘗試已經生產400多個款，每個款大中小號，兩個顏色，單款只有40件左右，共1.6萬件，總體達到了預期的目標。
韓都衣舍把供應鏈變革做成了一道高等數學的微分方程——通過切分供應鏈將訂單進一步微分，求解更短的周期、更少的庫存和更小的風險。
王廣頌解釋道，以前一個供應商要兼顧所有工序，因此只要某個工序誤工，整條生產線就會停滯，現在工廠只做一個工序，就可以實現效率更高、速度更快、品質更好。
供應鏈反應速度越快、交貨時間越短，上游電商下的訂單就更微小，市場空間就越大。以前某一類服裝可以做30款，每款200件；未來就有可能上300個款、每款20件。消費者選擇面大了10倍，庫存也會接近于0。以前供應鏈生產周期30天，未來10天即可完成。這意味著企業庫存周轉率提高了3倍，將來1個億的錢就可以做過去3個億的買賣。
同時，作為主導變革的電商，韓都衣舍還將管理更多個訂單，協調前后工序、不同工廠之間的生產節奏。為此，韓都衣舍已著手建立供應商輔助管理平臺。未來與供應商合同一旦簽訂，供應商須將構成這單服裝的布料多少米、多少色彩、多少個扣，何時到貨、生產進度等所有信息上傳，以便隨時監控、管理。
不過，切分供應鏈、微分訂單量，供應商與電商都要面臨著新的考驗。盡管韓都衣舍小試成功，但大量切分生產線、組建小微供應鏈能否獲得預期的效果尚未可知。
但創始人之一、董事杜廷國堅信韓都衣舍能夠主導、推動這場供應鏈的變革。他指出，傳統的外貿內銷紛紛下滑，供應商已看到了電商是大勢所趨。同時，企業獲得的訂單能夠為參與變革的供應商提供利潤保障。目前，韓都衣舍訂單已經占據了7成供應商的8成以上產能。
根據韓都衣舍的變革計劃，2015年底小微供應鏈基地將構建完成，滿足企業大部分品牌微分訂單的需求。2016年底企業將向全社會所有中小電商開放供應鏈，使之成為一個全新的工業平臺。
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