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編者按：日前，亞馬遜終于放下身段，在天貓開啟了“amazon官方旗艦店”。亞馬遜進(jìn)入中國市場已有十多年的歷史，卻一直處于水土不服的狀態(tài)，不過雖然沒有什么存在感，卻也沒有死。這次入駐天貓的策略，在業(yè)界看來似乎更為接地氣，相信亞馬遜也終于找到了自己的消費(fèi)群體特征，明晰了未來的發(fā)展重點(diǎn)。

春節(jié)后聽聞中國亞馬遜去天貓開了新店鈦媒體直問“真的好嗎”。有朋友問是不是亞馬遜在中國的市場真的玩不下去了，上趕著撤網(wǎng)站轉(zhuǎn)移陣地。

亞馬遜自2004年收購卓越正式入華以來，似乎便一直處在水土不服的狀態(tài)中。根據(jù)易觀網(wǎng)監(jiān)測數(shù)據(jù)，網(wǎng)上零售B2C市場格局基本穩(wěn)定，天貓市場份額達(dá)52%，京東商城以18.1%的市場占有率緊隨其后，亞馬遜中國占有率僅為1.8%（2013年12月其占有率還有2.7%）。手機(jī)端則更慘，2014年第二季度，手機(jī)淘寶+天貓的份額達(dá)85.1%，手機(jī)京東7.1%，手機(jī)唯品會(huì)1.6%，手機(jī)蘇寧易購0.7%，手機(jī)亞馬遜0.6%。

這種水土不服亦可從高管層的變更看出端倪。2012年底亞馬遜中國區(qū)總裁王漢華離職，其后工作由馮思哲接任，2014年7月道格•葛又接任了馮思哲。不到兩年的時(shí)間，更換了3位總裁，可見其本土化之路困頓難行。

那么今天，我們就來隨口八一八，亞馬遜中國水土不服的幾個(gè)原因，以及可能的本土化路徑。

（上篇）什么因素導(dǎo)致了亞馬遜中國水土不服？

看不懂：病態(tài)電商不病態(tài)，羊毛出在狗身上

中國的電商亂象叢生。不管是做電商平臺(tái)的淘寶，還是做B2C電商的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、1號店，無一都走了倒貼賺吆喝，先賺流量后賺錢的路子，即我們說的“羊毛出在狗身上”。卓越亞馬遜剛開始的兩年走的也是這個(gè)路數(shù)。

但亞馬遜從骨子里認(rèn)為中國長期靠補(bǔ)貼打價(jià)格戰(zhàn)，屬于病態(tài)電商，不可持續(xù)。因此，2011年開始，卓越亞馬遜放棄了無條件倒貼策略，開始要求利潤。我們從免郵服務(wù)上就可看出亞馬遜逐利的迫切愿望：2012年2月由全場免郵提高至29元免郵，2014年1月底這一門檻提高到49元，2014年底更是上升到99元。首當(dāng)其沖影響的是圖書業(yè)務(wù)。有出版界人士透露，從2013年開始，紙版圖書在亞馬遜店的銷售增長因此放緩，2013年很多出版社在亞馬遜的圖書銷售甚至出現(xiàn)了負(fù)增長。作為亞馬遜整體流量引擎之一的圖書業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)速下降，讓這個(gè)猛沖高進(jìn)的列車瞬間減速。

相比于亞馬遜的收縮保命策略，天貓/京東等競爭對手則是繼續(xù)高歌猛進(jìn)，拿著資本賭明天。但區(qū)別在于，后者在不放棄流量引擎的基礎(chǔ)上，積極尋找回收盈利的引擎——天貓自不用說，支付寶等配套服務(wù)就是羊毛出在狗身上的典型；京東自營/京東物流的發(fā)展也屬此類?！睹赓M(fèi)》說一切免費(fèi)的實(shí)質(zhì)都是交叉補(bǔ)貼。在這一邏輯上，亞馬遜放棄了用其他業(yè)務(wù)補(bǔ)貼圖書，反而直接砍掉了基礎(chǔ)配套服務(wù)，大大影響了流量輸入。

2012-2014年是卓越亞馬遜沒有存在感的一年。體量上幾乎沒有增長，水土不服愈發(fā)嚴(yán)重。

玩不起：飛輪理論不管用，資本補(bǔ)貼不受寵

亞馬遜何以要放棄倒貼，要求中國區(qū)止虧轉(zhuǎn)贏？這個(gè)問題就要轉(zhuǎn)到經(jīng)商邏輯上去分析了。

電商界多少都知道，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾在一張餐巾紙上畫下飛輪理論，如下圖。我們可以看出，亞馬遜堅(jiān)信更低的價(jià)格能帶來更多的選品、更多的客戶，更多的客戶又能提高與供應(yīng)商/貨源談判的議價(jià)能力，進(jìn)一步降低進(jìn)貨的成本。為了保證給用戶更低的價(jià)格，亞馬遜甚至有不做廣告營銷以節(jié)約成本的傳統(tǒng)。

但在中國，它遇到了一個(gè)困局，就是它降低了自己的價(jià)格，正在等待更多用戶到來之際，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東這些不怕死的，也都降價(jià)了。而且，某種程度上，這種降價(jià)是壟斷性的。舉個(gè)例子說，最開始，京東可以給傳統(tǒng)品牌商/供應(yīng)商非常大的流量/補(bǔ)貼等支持，目的就是用最低的價(jià)格優(yōu)勢吸引顧客。等到京東成為了該品牌的龍頭出貨渠道，壟斷就形成了。這時(shí)候，京東掌握了話語權(quán)，倒逼傳統(tǒng)品牌商/供應(yīng)商壓低進(jìn)貨價(jià)，否則中止進(jìn)貨。這時(shí)候，還有亞馬遜的事兒嗎？

另外，剛剛我們說什么來著，對，亞馬遜有不做廣告營銷的傳統(tǒng)。所以，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東紛紛開打口水站，叫囂“我最低”的時(shí)候，無知而柔弱的波消費(fèi)者，肯定信以為真，蜂擁而去。同時(shí)，這種全行業(yè)加入降價(jià)行動(dòng)的態(tài)勢下，中國的電商亂象便形成了——不斷壓低價(jià)格，假貨橫行……所以，亞馬遜的飛輪飛到中國，完全沒有像預(yù)計(jì)的那樣帶來規(guī)模效應(yīng)。

但是你又要問了，降價(jià)是要有資本的嘛。亞馬遜作為全世界市值千億美金，越虧錢越得寵的巨頭公司，淘金和價(jià)格戰(zhàn)對它當(dāng)是毫無壓力吧！對于這種看法，門哥只能說——Naïve！那是亞馬遜，不是亞馬遜中國。對于京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)來說，中國市場就是獨(dú)生子女，即使華爾街只給了它10個(gè)子兒那也是全數(shù)用在中國市場上。而亞馬遜中國對于亞馬遜而言，頂多就算是妾生的，華爾街給了它100個(gè)子兒，分到中國市場的有幾個(gè)？

（中篇）疑問：它沒活，那為什么它也沒死？

上面兩點(diǎn)告訴我們，亞馬遜在中國發(fā)展有限?？墒赀^去了，亞馬遜后幾年雖然沒長大，卻也沒死成，這是為何？

門哥認(rèn)為原因主要有二：

1）客戶群逐漸沉淀，相對高端且固定，處在病態(tài)電商的漩渦中心之外。亞馬遜中國約有四分之三的客戶擁有本科以上的學(xué)歷。中高收入、消費(fèi)力較強(qiáng)的白領(lǐng)用戶，企事業(yè)用戶超過了六成。亞馬遜的客戶群體更加看重產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，不怎么受貓貓狗狗的蠅頭微利也不足為奇了。另一個(gè)能從側(cè)面證明這一點(diǎn)的是亞馬遜去年12月中旬的免郵門檻從49元提到了99元。這并沒有對亞馬遜的業(yè)務(wù)產(chǎn)生持續(xù)負(fù)面的影響，我們可以看到至此后的到訪量一直處于波動(dòng)狀態(tài)，1月底回彈至最高水平，3月初有進(jìn)一步回彈趨勢。對此門哥只能感嘆：亞馬遜的消費(fèi)群，很有錢很任性！

2）差異化的商品與服務(wù)。雖然亞馬遜這幾年沒什么存在感，但它總能提供一些在天貓/京東上找不到的國際化大品牌，這保住了一部分忠誠消費(fèi)者。另一方面，其外資的背景，強(qiáng)悍的客戶/物流服務(wù)（門哥媳婦兒特喜歡在亞馬遜上東西，因?yàn)榭头∶玫膽B(tài)度好到爆，退換貨啥的毫不費(fèi)力），在假貨充斥，灌水無數(shù)，不給好評賣家就給你畫圈圈的電商環(huán)境下，這實(shí)屬難得。

（下篇）亞馬遜中國路在何方？

構(gòu)建不可替代性：幾經(jīng)摸索歪打正著，海外購橫空出世

2014年第四季度，亞馬遜海外購伴隨著亞馬遜黑色星期五活動(dòng)橫空出世。在媒體大加報(bào)道之下，流量滾滾而來，網(wǎng)購者們驚呼，亞馬遜原來還可以玩海淘！

其實(shí)，亞馬遜海外購業(yè)務(wù)的前身一直存在，那就是美國亞馬遜直郵中國。之所以一直默默無聞，卻是因?yàn)槿狈χ匾?。說到這，門哥感嘆一句——對自己天然的海外供應(yīng)商資源與采買網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢視而不見，對中國廣大消費(fèi)者對于海淘不斷高漲的熱情視而不見，兩三年沉寂之后卻因一次促銷（是的，對亞馬遜而言，黑色星期五更多的是一個(gè)促銷，而非一種戰(zhàn)略的嘗試）而被媒體推向了大眾，亞馬遜對于客戶群的定位之“準(zhǔn)”，也是讓人醉了！

很多人對于亞馬遜海外購頗有微詞，系統(tǒng)太過難用啦，選品不足啦，售后服務(wù)啦，等等。但是，這并不影響海外購成為繼kindle+圖書之后的第三個(gè)流量引擎。在這個(gè)引擎的驅(qū)動(dòng)下，亞馬遜11月底12月初的訪問量/流量排名達(dá)到歷史新高（以下數(shù)據(jù)為Alexa監(jiān)測亞馬遜六個(gè)月平均全球排名曲線）。

并且，門哥認(rèn)為，海外購會(huì)成為越來越重要的搜索引擎，未來的地位或許會(huì)比圖書還要高。畢竟，圖書現(xiàn)在處于敗給當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，正在敗給京東的路上。而且，相比于圖書業(yè)務(wù)，海外購具有更強(qiáng)的排他性——對于消費(fèi)者而言，亞馬遜外資的背景就是海外購最好的代言；而對于亞馬遜公司而言，扎根于全世界的經(jīng)絡(luò)系統(tǒng)會(huì)與中國的海外購業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同。這種協(xié)同，不管是在流量的互相利用導(dǎo)引，還是在業(yè)務(wù)規(guī)模倒逼成本降低上，都將會(huì)越來越明顯。

構(gòu)建品牌價(jià)值：獨(dú)有商品入駐他家，消費(fèi)者教育讓競爭對手完成

如文章開頭所說，近期亞馬遜海外直采商品入駐天貓。加上此前的Kindle官方旗艦店，我們可以看出，亞馬遜其實(shí)是在與競爭對手合作，努力推送自己獨(dú)有的商品。這一招讓門哥佩服之極，畢竟能打破桎梏，與競爭對手形成的協(xié)同共生關(guān)系，著實(shí)稱得上兵行險(xiǎn)招，出其不意。

且不說天貓巨大流量帶給這些商品的巨大增長，我們且考慮一下亞馬遜的消費(fèi)者教育問題。也許是亞馬遜深知自己只知釀酒不擅吆喝（市場部情何以堪），便索性讓馬哥出任宣傳部長一職，在天貓的地盤上告訴全國人民，這是來自亞馬遜的好東西。等得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，形成不可替代性成后，挾“亞馬遜”品牌以令消費(fèi)者，將其轉(zhuǎn)化為亞馬遜流量便指日可待。

最終，亞馬遜希望用較小的成本（亞馬遜母公司對卓越的財(cái)務(wù)支持想來還是很吝嗇的，竟然讓自己的兒子投入情敵的懷抱），實(shí)現(xiàn)邊賺錢邊賺流量的美好愿望。按這種思路思考，相信未來亞馬遜去找東哥求包養(yǎng)，也不是不可能的。

回歸電商本質(zhì)：用戶需求至上，獨(dú)特價(jià)值與購物體驗(yàn)雙管齊下

好了，到了總結(jié)的時(shí)候了。不管是深受中國版權(quán)環(huán)境之困的的kindle，曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)中途失落的電子書業(yè)務(wù)，還是現(xiàn)在風(fēng)生水起的海外購及海外直采業(yè)務(wù)，亞馬遜都在完成一件事情——找到流量引擎。

而亞馬遜一直在做的物流倉儲(chǔ)體系，客戶服務(wù)優(yōu)化，網(wǎng)站改版升級，則是在完成另一件事——提升基礎(chǔ)購物體驗(yàn)。

前者是吸引消費(fèi)者來到亞馬遜，后者是讓消費(fèi)者留在亞馬遜，兩者不可偏廢，同樣重要。在確定這兩大方向的過程中，似乎亞馬遜也終于確信了自己的消費(fèi)群體特征，明晰了未來的發(fā)展重點(diǎn)。

所以說，要問中國亞馬遜路在何方，門哥的觀點(diǎn)是：在前方，已在路上。