零庫存,作為豐田管理的一個神話,被中國企業無限發揚光大，甚至作為供應鏈管理的一個重要指標予以執行。
事實上，在多年前，筆者就對零庫存這個詞語予以鞭笞，不分背景、不分品類、不分行業都照單全收，這是非常恐怖的一個事情。零庫存這個詞語往往是與“JIT”一起出現，甚至在一定程度上JIT等同于零庫存。
都是零庫存惹的禍
零庫存確實是解決高庫存的一個法寶，但是如果不對企業供應鏈的各類資源進行有效分析，則會出現重要的問題。
作為中國制造和互聯網化運營模式的一個代表性產品，小米手機將“專注、極致、口碑、快”發揚光大，創造了一個又一個的神話。但是，在早期以口碑為主導的過程中，在零庫存這件事情上吃了好幾次虧。
很多人對于小米的饑餓營銷一直比較詬病，但小米創始人“雷布斯”多次辟謠，并不是饑餓營銷，真的是產能不足。站在曾經與小米手機有過合作經驗的角度而言，“雷布斯”說的是真的，就是產能不足和供應鏈控制不足的問題。
尤其是在2012年東南亞洪災的時候，嚴重影響了小米面板燈一系列物料的供應，造成大面積缺貨；后來因為與高通的關系出現問題，而造成芯片、主板供應短缺的問題；接下來引入臺灣聯發科，因為拉低了聯發科的品牌形象，造成關系一度緊張，影響供貨周期以及供貨量。
所有的一切都是零庫存惹的禍，將自己的庫存降低到最低點，徹底不用考慮庫存的壓力，是現代企業的通行玩法。但是筆者想說的是，這是一件非常不負責任的事情，是以整個產業鏈的淪喪為代價的。
豐田模式的零庫存
豐田模式的核心是從推式生產向拉式生產轉變，推式生產向拉式生產的轉變，是真正的對以產定銷的顛覆，但這一點的前提是以本企業為核心，將所有的上下游企業全部拉到一輛戰車上。
豐田的方式就是將自己的供應商分為核心供應商、戰略供應商、一級供應商、二級供應商，以自己為圓心，核心供應商與戰略供應商圍繞在自己50公里的范圍內，一級和二級供應商分別圍繞著核心供應商與戰略供應商進行50~100公里的布局，整體圍繞著豐田進行零配件供應商的供應圈可以達到500公里。
如果不單獨看豐田，而看豐田的整體供應圈的話，就會非常清楚，豐田制根本就不是所謂的零庫存，這就是最具有欺騙性的“VMI”（供應商管理庫存），將自己的庫存壓力轉移到整條供應鏈的上下游企業中，對于豐田而言，實現所有的JIT即可，我（豐田）讓你（供應商）幾點到你就幾點到，不到我會處罰你，早了你就等待，最終車型更換或者出現問題之后，庫存多了你自己消化也跟我沒有什么太大的關系。
這就是豐田的零庫存。在今天企業與企業的競爭上升到供應鏈與供應鏈的競爭環境中，單獨的來看一個企業的庫存狀況已經沒有任何意義，更多的應該關注上下游合作企業的庫存和管控水平，這才能真正體現一個有責任企業的水平。
不分品類存風險
筆者記得在早些年，曾提出一個問題：中國的戰略石油儲備30天左右，然后是法國、俄國、德國、美國，最后是日本，依次提高，而日本的戰略石油儲備可以達到150多天。中國這么大的國家集合全國之力在特殊時期也只是能夠支撐30天，而日本可以達到150天，如果把每個國家都當做一個企業的話，那么以提倡零庫存為榮的日本為什么會在石油這個庫存產品上被這么多庫存呢？
因此，筆者想說的是，零庫存并不適合所有的產品，對于所有的零配件必須進行ABC分類，這個分類可以參考供應鏈、重要程度、采買的難度、供應商關系等一系列因素。甚至對于一些真正核心的零部件，必須要入股、入資到供應商中，日本、韓國很多企業都是這么做的。
減少浪費才是要義
雖然以上文字說明了零庫存是一個偽命題，但是并不妨礙我們在企業生產過程中將其做一個重要指標予以執行。零庫存，真正的意義，筆者覺得最主要的是降低浪費，買多了、采多了、產多了等等都是浪費，一定要有零庫存的意識，將最大可能去減少浪費。
但在企業管理運營過程中，必須要對各類SKU進行有效細分，真正不同的品類采取不同的采購方式以及供應商管控的方式，這樣才是真正的零庫存，而不是簡單意義上的庫存為零的概念。
因此，筆者提出“T-JIT”的概念，所謂T-JIT，即trend-justintime，也就是“趨零庫存”的概念，零庫存是我們永恒的目標，應該朝著這個目標不斷的去努力，努力降低各種浪費，努力提升市場預測與生產計劃排布的吻合度，只有這樣才是一個真正成熟企業的標志。
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