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1962年，一家不起眼的小雜貨店出現(xiàn)在美國阿肯色州本特威爾鎮(zhèn)。當(dāng)時人們并沒有想到，外觀平平無奇的，在50余年后會變成了世界上最大的連鎖零售商。

 

它就是今天的沃爾瑪，一個我們現(xiàn)今公認(rèn)的商業(yè)神話典型案例。

 

之所以封神，也是因?yàn)槠鋭?chuàng)下無人能及的戰(zhàn)績：

 

·分布在美國、墨西哥、加拿大、中國、韓國、德國和英國等10個國家;

 

·總共開設(shè)了超過5000家商場;

 

·員工總數(shù)逾160多萬，是美國最大的私人雇主公司;

 

·年銷售額達(dá)2800多億美元。

 

1955年，在美國《財(cái)富》雜志評選的全球500強(qiáng)企業(yè)這一榜單創(chuàng)立之初，沃爾瑪還沒有誕生;而在它誕生之后，來勢兇猛，多次擊敗微軟、蘋果等行業(yè)巨鱷，拿下全球500強(qiáng)這一榮耀。

 

究竟是什么樣的魔力，讓沃爾瑪從一個農(nóng)村邊緣市場，逐漸攀登至全球財(cái)富500強(qiáng)的頂峰呢?歸根到底，其實(shí)在于沃爾瑪從誕生之初便開始苦心經(jīng)營的一套高效、先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

 

“沃爾瑪其實(shí)就是一個供應(yīng)鏈運(yùn)營公司。”業(yè)內(nèi)人士評價道。

 

沃爾瑪：天天平價，始終如一

 

“天天平價，始終如一。”這是沃爾瑪?shù)臉?biāo)語，也是沃爾瑪對于零售行業(yè)最好的詮釋。

 

對于傳統(tǒng)零售行業(yè)而言，要做到“低價”并非一件容易的事情。零售行業(yè)是一個高固定成本、低可變成本的經(jīng)營模式。要想做到“低價”，只能以龐大的業(yè)務(wù)量來攤銷固定成本，從而維持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的可持續(xù)性。如果想要進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，還需要投入供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，利用科技的手段打造高效運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈。

 

零售巨頭沃爾瑪也不例外，為了踐行“天天低價”，沃爾瑪嚴(yán)格控制了供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的成本，在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)上，沃爾瑪絕對可以稱得上是瘋狂。

 

1983年，沃爾瑪與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星;在此基礎(chǔ)上，又投入了7億美元巨資建立了目前的計(jì)算機(jī)與衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。

 

憑借這一套系統(tǒng)，沃爾瑪完美解決了公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間信息不對稱的問題。借助衛(wèi)星系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對話，

 

另一個“平價”的秘訣是削減中間環(huán)節(jié)，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一訂貨統(tǒng)一分配，減少了中間的利用環(huán)節(jié)，人工成本、溝通成本均大大降低。在各分店的訂貨單先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨，從而平攤每一單位的訂貨成本，享受最低的訂貨價。

 

訂貨成功后，由公司的車隊(duì)將貨送往公司的24個巨型分銷中心，產(chǎn)品由分銷中心到達(dá)分線的時間不超過1天。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟?jì)算機(jī)上開出訂單到貨物上架，平均只需要2天的時間。

 

而且，在沃爾瑪總內(nèi)部，每件出售的商品都會存儲在計(jì)算機(jī)里，當(dāng)商品庫存減少到一定的數(shù)量，計(jì)算機(jī)就會發(fā)出信號，要求安排貨源。這種先進(jìn)的庫存管理方式，使沃爾瑪能在第一時間掌握銷售情況，及時補(bǔ)充存貨，但是又不至于積壓庫存，造成庫存的浪費(fèi)。

 

在這種高效的分銷和內(nèi)部管理系統(tǒng)運(yùn)作之下，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大降低。但這僅僅解決的供應(yīng)鏈當(dāng)中內(nèi)部協(xié)作的一環(huán)。在企業(yè)間協(xié)作上，沃爾瑪同樣也采取了技術(shù)手段加速供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)。

 

早在80年代初，沃爾瑪便采用全電子化的快速供應(yīng)QR這一現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理模式，并且將不斷更新的技術(shù)融入在這一管理模式上。實(shí)際上，QR模式將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等與合作伙伴交流分享，由供應(yīng)方對相關(guān)信息和動態(tài)進(jìn)行分析。在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，再決定什么時候、什么商品、用什么形式發(fā)送到沃爾瑪。

 

對于沃爾瑪來說，它省去了商品進(jìn)貨業(yè)務(wù)，節(jié)約了庫存成本，實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的庫存水平最小化，集中精力進(jìn)行銷售活動，最終做到“天天平價”。

 

而針對供應(yīng)方的信息建設(shè)這一做法，實(shí)際上是沃爾瑪對于企業(yè)間上下游協(xié)作的把控，從企業(yè)內(nèi)到企業(yè)間，完整實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的閉環(huán)。

 

供應(yīng)鏈管理：磨刀不誤砍柴工

 

在供應(yīng)鏈管理的方向上，沃爾瑪采用了全方位的電子系統(tǒng)控制、最先進(jìn)的技術(shù)和對供應(yīng)商的高效協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

 

另一方面，沃爾瑪對于供應(yīng)鏈的把握并非只在企業(yè)內(nèi)，沃爾瑪將供應(yīng)鏈管理從企業(yè)內(nèi)延伸到企業(yè)間。原本的企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈管理就像是一個孤島，它可以單方面提高企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，但這對于企業(yè)間協(xié)作而言并不奏效。沃爾瑪聰明地讓供應(yīng)方參與，解決信息對稱問題的同時提升了供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)自內(nèi)而外的良性循環(huán)。

 

“磨刀不誤砍柴工”，這無疑是對沃爾瑪供應(yīng)鏈建設(shè)和管理環(huán)節(jié)的最好注腳。然而，在這樣的建設(shè)下，折射出的是沃爾瑪對于經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型探索。

 

在供應(yīng)鏈管理步入微利時代的零售業(yè)，想要降低企業(yè)成本，提高相對利潤，提升供應(yīng)鏈管理水平已經(jīng)成為了關(guān)鍵。而在沃爾瑪?shù)陌咐?dāng)中，沃爾瑪并非僅僅將提升供應(yīng)鏈管理水平作為手段，而將其作為了企業(yè)利潤來源的一部分——

 

沃爾瑪并非將供應(yīng)鏈建設(shè)環(huán)節(jié)定位成企業(yè)的成本中心，為了“平價”可以不顧一切地削減收入，而是將其視為利潤中心，不斷加入供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，提升供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)過程當(dāng)中的信息化程度，從企業(yè)內(nèi)延伸到企業(yè)間，最終打造快速運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈。最終，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中心成為企業(yè)的第三利潤來源，實(shí)質(zhì)上就是利潤中心管理模式的改變。