一、應用企業簡介
上海申絲企業發展有限公司（以下簡稱上海申絲），以“無車承運人”輕資產模式實現平臺化經營，是一家跨國經營的國有上市公司的控股企業。上海申絲前身創建于1996年，注冊資本人民幣17882萬元。經過20年的快速發展，業務以公共路快運、倉儲配送、電商調撥等為主導，以家電物流為平臺，以貨源車源整合為核心，以多級網絡為依托，為客戶提供專業化的一站式綜合服務，是中國物流百強及AAAA級物流企業。
上海申絲現擁有遍布全國的五十多個分支機構，上百條公路快運線路，近2萬臺可控車輛資源。公司貫徹嚴格的ISO質量控制體系，提供高品質的物流服務，采用先進的物流信息系統，定制一體化的綜合物流解決方案。
在信息的互聯網時代，上海申絲積極響應李克強總理的“互聯網+物流”的戰略部署規劃，嚴格按現代物流操作流程進行標準化運作，在向客戶提供專業高效的物流服務同時，斥資搭建先進的物流信息系統，包括ORACLE的OTM運輸管理信息系統、倉儲管理系統WMS、財務金蝶系統、OA協同辦公系統、貨物在途跟蹤系統等整合信息系統。OTM運輸管理信息系統前端對接微信，為客戶、供應商提供了便利的查詢服務，同時增加了供應商的黏性，為公司積累了海量的車源。這些信息化技術的專業應用，有效地滿足了現代化物流查詢、監控、跟蹤、結算、配送等需求，實現與客戶信息流的無縫對接。
2017年，上海申絲被選為上海市無車承運人試點單位，利用物流信息系統的優勢對于無車承運人的模式進行探索和創新，將真實業務細化到每一車，全年10萬單整車業務全部上線，提供給中國物流產業無車承運人的信息化的真實案例。
二、無車承運人信息化實施之前存在的問題
上海申絲是一家整車物流的干線長途運輸，根據客戶下達的發運計劃進行車輛安排，在實際運作中存在較多的突發情況。緊急發運的計劃客戶均會優先發運，現場根據裝貨計劃的增減單較為頻繁，同時在車輛安排的先后順序也是較為混亂。在管控社會車輛上，車輛黏性無法保障。上海申絲圍繞自身的問題進行深度的思考，在物流平臺信息化建設實施之前，存在如下問題：
1、信息孤島，無法形成整體調度能力
各個運營團隊在自己的區域內獨立運營，形成了信息孤島，所有的信息不能匯集到一個有效的平臺，導致車源信息不能有效的分享。所有的車源無法在整個運營團隊中進行共享，導致各地的成本信息脫節，無法形成整體調度能力。
2、車輛粘性差，結算周期長
信息化建設前，司機的核算周期很長，導致黏性很差，運營團隊與司機進行有效的溝通交流。同時在結算方面周期較長如果遇到突發事件，諸如：遇到車壞了需要修理費、家人病了需要住院費、孩子要上學了需要學費、家里要裝修了需要裝修費、要買房了需要首付、要買車需要資金、要結婚需要聘禮錢等等。在資金使用上相應較為困難時，無法得到自己的有效周轉。
3、財務的合規性與無車承運人法律風險
社會車輛進行運營后財務無法合規的是物流行業內的一個通病，社會車主與物流企業之間的法律關系也不清晰。現物流行業下游個體車輛的供應商無法提供發票，已是行業內存在的問題。企業在進項方面存在較大的問題，同時社會車主的勞務費均無法繳納。
三、信息化實施中遇到的主要困難與解決措施以及信息化建設的組織、推進和深入
（一）信息化建設中遇到的主要困難
1、企業內部管理流程重組
與司機直接對接，上海申絲面臨著支付、司機服務等一系列新的課題。首先就是對于企業內部管理流程的重組，傳統的物流企業，一般是各個網點支付各自供應商的運費，總部只負責審計，這種模式層級較多，同時在不同層級也會產生中間成本，從而提高了整體運輸成本。
上海申絲在總部組建了金融平臺部，利用建行銀企直聯網絡和高效的信息系統，由總部統一結算所有供應商的運費。這一模式不僅有效的解決了支付層級過多的問題，而且在公司內部統一了結算賬期，閃電結算司機在線申請，總部審核后統一出賬，解決了司機的燃煤之急。
應對供應商在平臺中的投訴與反饋，上海申絲也相應成立了供應商服務中心，通過微信群組、電話和網上在線等方式回訪司機，并且回答司機提出的問題，幫助司機解決結算回款、回單郵寄、回貨查詢等一系列問題，并且給司機提供保險咨詢等增值服務，使上海申絲平臺中的活躍司機數量逐步增加。
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圖1 申絲貨運網總體規劃
2、社會車主信息化程度
上海申絲集中于干線整車運輸，注重輕資產運營模式。期間積累大量的社會車源，通過移動應用推廣信息化建設，增強企業競爭力，公司在2015年初進行市場調研。
主要集中在兩個方面：一、目前市場中車主駕駛員的智能化手機應用程度；二、車主駕駛員對信息化的接受程度及想法。上海申絲在各分支機構對車主駕駛員通過調查問卷的形式進行了智能化手機應用程度的調研，在抽調的將近2000名司機朋友中，有70%的車主駕駛員在使用智能手機，他們也在分享自己的朋友圈，融入互聯網。
然而有20%的車主駕駛員朋友表示愿意接受新的應用功能，因一直在路上奔波，智能手機的電量不能滿足需求，方才未能使用智能手機。還有10%的司機朋友為70后，部分人員還未能接觸和體會到互聯網給他們帶來的便捷。
3、無車承運人稅務與法務風險
而對于物流公司而言，直接面對社會車主是最理想的業務模式，但是也存在幾個核心問題需要解決，首先是財務合規的問題，社會車主無法開具發票，或者小規模納稅人的發票無法進項，只能作為成本列支。在營改增的大背景下，傳統的白條模式會導致財務無法合規，企業無法做大，而開具小規模納稅人的模式又會導致稅務成本畸高。其次是集中管控的問題，第三方物流所提供的服務一般是網絡型的，各個網點之間如果無法集中管控，會導致各自為政，調度和業務經理權力過大會導致無效的交易費用，也會使改革寸步難行。再次是財務統籌的問題，如果沒有銀企直聯和系統管控，如果沒有大數據的支持，幾萬個司機每天各項的領用和支付都會是很大的問題。
（二）信息化實施步驟
項目建設劃分為三個階段：
（1）第一階段：2014年11月-12月，項目需求調研及立項，為期2個月。
（2）第二階段：2015年1月-3月，需求細化整理，招標為期2個月。
（3）第三階段：2015年4月- 12月，第一期開發與上線，為期8個月。
（4）第四階段：2016年1月-2016年8月，第二期開發與上線，為期8個月。
（5）第五階段：2016年8月-2017年2月，第三期開發與上線，為期6個月。
整個項目建設期限為40個月，按項目推進計劃，分期建設，逐步到位。
（三）物流信息平臺簡介
上海申絲的信息化建設自2003年開始搭建全國信息平臺開始，到2015年已經迭代了第四版，這一信息平臺以ORACLE的OTM系統為底層框架，針對中國物流和運力短租模式的實際情況進行了二次開發，同時增加了撮合、集采、金融增值服務，覆蓋了第三方物流企業的整個價值鏈體系和增值環節。
考慮到運力短租模式下，整體社會司機的流動性比較大，而且裝貨地點不固定，文化程度不是很高并且對電腦不熟悉，為確保司機的個人信息得到保護并為能供應商提供可靠貨源，以及客戶的需求，上海申絲開發了微信端的移動應用。
上海申絲此次信息化建設共分4個階段，分別是核心業務系統上線階段、交易平臺搭建階段、集采與增值服務上限階段和平臺外延和下沉階段，現在第二階段已經完成，第三、第四階段已經在開發階段。前3個階段是以申絲為核心搭建自身強大的信息系統，最后一個階段是針對現有的第三方物流企業，做成SAAS的模式，推進中國第三方物流企業整體的信息化水平提升。
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圖2 信息系統構架
四、信息化主要效益分析與評估
（一）無車承運人平臺增值服務能力
申絲貨運平臺中設有客戶平臺，供客戶以及供應商提出建議或者不滿的地方進行投訴，或直接聯系客服，客服人員會第一時間反饋以及解決問題；這里有上海申絲的公司簡介，讓關注的用戶更加了解上海申絲的企業文化和企業狀況，此處還有招聘信息，有合適的崗位關注者可以相互傳播，歡迎大家加入上海申絲，大家一同努力打造更好的上海申絲品牌。
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圖3 客戶詢價系統
為了讓會員車輛有更好的運輸保障，上海申絲為會員車輛提供了投保服務，無論車輛保險是否到期，通過微信公眾號隨時隨地可詢問本年度任何險種的保險報價（團車價），出險后為會員司機排憂解難，并幫助會員司機進行快速理賠，車輛保險到期前一個月會有專人電話提醒服務，三大品牌保險（人保、平安、大地）及原投保保險公司價格對比，低價、理賠全力保障，同時建議最適合會員司機的投保險種，避免會員司機對投保險種不熟悉造成的錯投的風險。
針對供應商的車主服務環節中設有貨源大廳、結算中心、個人中心和業務入口，貨源大廳，每日會實時更新貨源信息，在這里會員司機可以第一時間尋找適合自己的貨源。
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圖4 整車供應商運力撮合平臺
在在線結算中心，會員司機可以在此處查看自己的結算信息，有無出入，也可以看到自己的結算進程，在此處可以根據自身狀況，在線提交進行閃電付的申請。
在供應商的個人中心，會員司機在這里注冊、更改自己的結算信息，填寫發運路線，綁定自己的車輛，查看自己的里程值詳情以及好友之間進行里程值的相互轉贈，還可以參加上海申絲組織的各項活動
司機進入業務入口，會員司機進行事故報案，會有專門人員第一時間進行解決處理，還可以進行回單簽收管理、查看。服務號更好的為客戶、供應商提供了各項周到的服務體驗，更好的服務于客戶，增加供應商的黏性。
上海申絲訂閱號分為卡車司機頻道與物流精選頻道，每個工作日都會有文章發出，卡車司機的及時生活，小娛樂故事，天氣預報，物流行業的精選文章，豐富了司機的日常生活，在司機閑暇是為司機增添一些生活情趣，為司機提供貼心的天氣提醒，將關懷送給每一位上海申絲的會員司機，使司機不再感到孤獨無依。
微信端移動應用，實現了辦公一體化，更好的服務客戶，也增加供應商的黏性，為客戶提供了透明化的服務，為供應商提供了大量的貨源以及關懷，更方便、簡化了現場業務辦公的流程，是數據及時準確地進入系統。
（二）無車承運人社會車輛平臺結算體系
上海申絲在微信平臺設計了閃電付的申請以及各種查詢應用功能，克服了各種開發困難，以最簡便操作的形式展現給司機，確保每位司機都可以在最需要的時候，申請閃電付。
車主駕駛員根據簽署協議將貨物運輸到指定地點后，將回單交付至相應項目組，有專職人員進行審核，核對無誤將提交制單流程。由項目經理審核通過后車主可在微信端車主服務欄結算中心內看到此單據提交閃電付，上海申絲將在2個工作日內會將余下的未結運費支付給車主注冊信息的卡號內。
車主一旦申請閃電付，他會實時查詢閃電付的進程，閃電支付過程中，在各個環節都會給車主推送模板消息，讓司機有更好的服務體驗。
車主可以在發車時預約閃電付，也可以在回單審核后提交閃電付，所有的閃電付由司機自己的微信號操作提交，任何其他人無權操作閃電付，這樣確保司機的資金安全。
申請閃電付的協議在OTM業務系統中會顯示在首位，進行優先處理，車主申請閃電付之后，上海申絲的各個審核節點人員會加快審核速度優先處理，各個節點審核無誤之后，自發起之日算起將在1-2個工作日之內，將這些司機急需的錢款匯至車主在微信公眾平臺上注冊的賬戶。
車主可在手機車主服務的結算中心中，查看自己已經審核通過的協議，并點擊申請閃電付，即可操作成功，簡單快捷。閃電付1-2個工作日即可收到貨款，不僅為急需資金的供應商提供了方便，幫助供應商及時渡過資金周轉困難期，還更好的保證了供應商的權益。
此業務流程上海申絲全國各項目組進行廣泛推廣，從企業內部看是一項十足的進步，在車主駕駛員方面對他們的結款又提供了一個便利的窗口。有了此項業務流程，各項目組的業務阻力減小，在承諾車主結款方面有了明確的態度及保障。
（三）無車承運人模式推廣
中國整車運力的90%掌握在個體車主手里。根據我們的調研，他們理想的物流公司是業務量均衡、結算迅速、價格從優、線路穩定。在這些選項中，他們的首選選項是結算迅速和業務量均衡。所以他們希望與物流公司形成長期的合作關系。而熟關系的形成過程中，也伴隨著各種交易費用的產生，這些隱形的成本占整個物流費用的15-20%。往往司機為了維護熟關系，要拿出利潤的50%甚至更多來打通關節，這些成本其實是無效的。
在互聯網方興未艾的今天，互聯網的技術手段已經相當嫻熟，完全能夠為我所用，但作為物流公司，內部的管理整合尤為重要，運力短租模式的構建，首先是盈利模式和頂層架構的確立，其次是企業內部管理流程的重組，最后是信息系統的建設。
上海申絲90%的業務是整車運輸物流業務。如何打通底層司機，與司機建立良好的互動關系，取消中間層，是上海申絲構建盈利模式的關鍵。現有的中間層主要是各類的黃牛把持車價，利用信息的不對成性來謀取中間利益。所以必須通過結算環節的管控來取締中間層，將結算費用直接打給司機，而不是打給中間黃牛。通過與司機的互動，來提高司機的黏性，發現司機的痛點是資金的結算問題和誠信問題，上海申絲因勢利導推出閃電結算，通過與建設銀行的合作，發行了上海申絲聯名卡，銀企直連，解決了司機的現金流，使司機真正能夠離開中間層，與上海申絲直接形成合作關系。
通過運力短租的模式，上海申絲真正將無車承運人的理念落地，通過油卡領料，ETC過橋過路費預付等方式，批量直接采購，以降低司機的綜合成本，也使司機的收入有所上升。并通過與司機進行聯合投標的模式，迅速擴展業務。這種模式既規避了許多物流企業使用社會車輛進行運營后財務無法合規的通病，也明晰了社會車主與物流企業之間的法律關系，幫助車主繳納勞務報酬的稅費，使車主的收入合法合規。
五、無車承運人信息化過程中的主要體會、經驗、教訓
市場環境低迷，企業面臨瓶頸，尋找利潤源泉，助力公司轉型。電子商務、快遞的迅猛發展，傳統的物流企業已不能夠滿足市場需求。為了公司能在市場存活，增加競爭力，只能將自身現有業務做到利潤最大化，同時通過業務拓展增加市場份額。市場迫使我們尋求另一條道路，致使我們尋找新的利潤源，創立新的管理模式。
通過無車承運人信息化的實踐，我們認為有許多經驗可以分享：
（1）運力短租模式可以有效的減少中間環節，同時針對司機無法開票的情況，創新業務模式，使整個運作過程合規合法合理。
（2）運力短租模式能夠通過油料集采、運力回程等模式，增加司機粘性，降低司機成本，與司機形成穩定的強合作關系。
（3）通過閃電結算，直擊司機痛點，從而提升了司機的資金使用效率，讓司機專注于自己的運營。
（4）通過申絲貨運網，為司機提供保險、輪胎、保養等增值服務，創造新的服務空間。
（5）通過微信端的社交功能拉近與司機之間的距離，了解司機心聲，幫助司機解決實際困難。
（6）司機的文化水平和知識水平都有限，在構建交易平臺時，司機的基礎數據的錄入往往不夠準確，導致一些司機首次體驗較差，經過對于基層業務人員培訓，錄入準確率已有很大幅度提高。
（7）閃電結算對企業自身資金鏈要求較高，需要很強的資金籌措能力和調配能力。
六、項目的應用推廣意義
上海申絲基于“物流+互聯網”的理念，在2014年年底啟動了戰略轉型。這一案例是基于此次轉型過程及申絲貨運網的運營成果所撰寫，可以說是傳統的大型第三方物流企業在“互聯網+”改革浪潮中的一次勇敢嘗試，是無車承運人信息化實踐的較為成功的案例。
這一案例對于傳統的第三方物流企業業務轉型起到很好的借鑒作用，對于利用互聯網技術來減少物流交易環節的交易成本，減少信息不對稱的現狀，具有現實意義。
上海申絲致力于中國物流產業的產業改革，希望通過自身的努力，創出一條中國本土第三方物流企業的互聯網之路，希望與眾多中國物流企業共勉。
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