順豐發布的2017年財報顯示，同城配業務收入為3.66億元，同比增幅636.18%。高達6倍的增長速度可以看出順豐同城配在去年得到了很好的發展。不過值得一提的是，根據相關資料，2017年我國即時配送市場交易規模接近1000億，可見順豐目前的規模也只是冰山一角。
而且，同城配送涉及到配送、倉儲、搬運、安裝、代收貨款、采購物流等多方面，可以說是一個超重資本的領域。因而作為傳統物流企業代表之一的順豐，要在同城配送當中闖出一片天地來，也面臨著各種挑戰。
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市場頭部化格局穩固，順豐短時恐難掀大浪
順豐在2016年才入局即刻送，從時間點來看已經算比較晚，而且橫在順豐面前的挑戰也有不少。
首先，傳統物流企業、外賣平臺、眾包物流平臺發力同城即刻送，市場呈紅海狀態。根據比達咨詢數據顯示，2017年中國即時配送平臺訂單量市場份額中，蜂鳥配送排名第一，占28.9%，新達達排名第二，占比26.2%，美團外賣排名第三，占21.6%。可見這一市場已經形成頭部化的格局。
實際上，在B端業務上，新達達、蜂鳥配送、美團外賣等巨頭的同城即刻送規模已經把順豐甩到后頭。以餓了么養起來的蜂鳥眾包為例，其準時達已經將訂單控制在30分以內，而且長期以來，蜂鳥配送和新達達一樣，依托其母體穩定的客戶流量，早已把觸角伸向商超、個體商戶領域。
而在C端領域，閃送、uu跑腿、人人快送早已經開始自己的攻城掠地之旅，其中不少配送平臺的業務已經鋪蓋了上百個城市。此外順豐的競爭者韻達在今年4月份也推出了自己的 “云遞配”，也涉及到餐飲、商超、鮮花等領域。
其次，同質化的競爭現狀。目前閃送、UU跑腿這類新興同城速運平臺，其配送的物品也涉及快餐外賣、生鮮、鮮花、商超商品領域，順豐同城配送與這些平臺明顯有業務的重合之處，同質化的業務或將讓獲客變難。
而且對于順豐來說，業務的同質化意味著要從這些細分領域的行業佼佼者口中奪食。例如外賣領域有餓了么、宅急送，商超領域有閃送、生活半徑、如風達等玩家。
再次，同城配雖然是一個跑腿的活，但是其門檻并不低。同城配送作為O2O模式下的代表產物，其鏈條涉及到客戶、商家、公司和配送員，想要把這四者連接得滴水不漏，就需要對整個環節進行把握和控制，對新入局者而言，沒有管理水平和行業的經驗，想要吃透同城配送業務難度可想而知。
此外整個同城配市場水很深，就算順豐財大氣粗，以財壓制也不見得能在整個同城配送的市場上獲得優勢。一方面，同城配的客戶需求存在多樣性和不可預測性，其業務的多樣性便是一個很好的佐證；另一方面，不像順豐所在的城際配送，只需把握住飛機，火車等快交通工具，就能比較輕松地拿下多個城際配送市場。同城配送核心競爭點多，比如速度、服務、安全等，即使是擅長城際配送的順豐，也不見得能快速集聚客源優勢。
擴張慢、戰略保守，順豐任重道遠
雖然順豐即刻送于2016年下半年開始推出，至今不過兩年。但在這兩年的時間里，順豐即刻送卻發展得不是很快，其慢性子的戰略顯而易見。
其一，配送團隊規模擴張速度慢。首先順豐一開始走的是直營即刻送模式。這種模式能很好把控服務質量，不過在市場用戶規模不斷增長下，直營模式會影響到其業務擴展的區域，這會讓順豐在同城配送市場進攻的步伐變慢。或許是順豐及時的意識到這種問題所在，后來以眾包模式輸血同城即刻送。截至目前，順豐即刻送專職的配送人員6000多人，其兼職的快遞員高達11萬人。即便如此，順豐還是慢了不少。
不如做個橫向比較，以蜂鳥配送為例，其目前配送員超過300萬，而其蜂鳥系統正式上線時間是在2015年，也就是說在3年的時間內蜂鳥眾包就積累了超300萬配送員，但是順豐2年左右也才積累了十幾萬人，誰快誰慢不言而喻。
其二，戰略偏于保守。順豐同圓通、韻達等傳統物流企業一樣，都是本著防御的心理入局，在2016年左右才開展同城即刻送的業務。彼時隨著懶人經濟的盛行，事實上即刻送市場早已經風起云涌，比如以外賣為場景的即刻送早已經拼的你死我活。
雖然去年順豐有意接管百度外賣的消息不脛而走，但最終還是化為泡影，足見順豐在戰略上的保守性，若是當時順豐決意接住排行老三的百度外賣，除了可以彌補團隊規模不足外，結合自身的物流服務經驗和壁壘，順豐在外賣業務上的競爭力絕對可以上升一個層級，涉足即刻送的其他高頻領域或許也不在話下。
另外，從順豐同城配目前只涉足主要的一二線城市來看，其顯然是想先穩住舒適區的江山，而不是去爭奪更多的市場，但對于順豐這樣物流配送體系發達的頭部物流企業來說，則顯得有些過于保守了。
其三，配送業務存在局限。從順豐官網上標注的信息可知，順豐同城配送距離在3或5公里內，時間需要30分鐘—2小時。從此看來，順豐對于配送的距離和時間都有嚴格的限制，但對于一二線城市來說，這樣的配送服務要求顯然并不能滿足所有的需求。也就是說，順豐的業務存在局限性。
對比蜂鳥配送來看，其提供任意時間的即時配送和同城配送服務；再對比新達達來看，其除了提供一小時達的同城配服務外，還提供4小時達和次晨達的中遠距離配送服務，輻射范圍至城市周圍的鎮、鄉、村等。
如果從細分服務的角度來看，順豐的確更為專一。但是要想做大做強，單靠蹭市場規模的增長紅利恐怕不是良策，如果不能擴大業務范圍，將觸手伸得更長，那么最終還是只能成為邊緣競爭者，難掀大浪。
三四線城市或是順豐突圍的一張好牌
目前順豐的慢步調子雖說可以穩扎穩打，但很顯然在一二線城市這樣的練兵場內難以占得先機。一方面同城配競爭的核心資源之一在于跑腿員的數量，蜂鳥配送、達達、閃送這些平臺大部分的配送業務來自于眾包跑腿員，這意味著隨著行業競爭激烈程度的加強，一二線城市跑腿員會成為平臺業務擴張的一道瓶頸，而順豐目前在這一規模上還不存在優勢。另一方面順豐在一二線城市與眾包公司、快遞公司等多方叫板，會讓整個市場競爭變得更加的激烈。
隨著消費的升級，消費者對于商品需求變得多樣化，更多同城配服務的下沉會不斷打開三四線城市的市場。所以盡快撒網式布局三四線城市，可能是順豐突圍，從小弟變大哥的一張好牌。
其一，中高頻業務配送需求在三四線城市有很大的市場。就外賣來說，市場已經被餓了么和美團兩個頭部平臺占領，即使是三四線城市，也幾乎沒有多大的施展空間。但是對于其他的一些中高頻配送業務，比如鮮花、生鮮、藥品等而言，三四線城市依然擁有很大的增長空間。
一來，餓了么、美團等雖然已經在三四線城市深耕了許久，但是戰略需求促使他們仍然需要聚焦于核心業務；二來，三四線城市的配送基礎設施已經相對完善，具備一定的物流開發空間。在這樣的情況下，順豐完全可以從頭部平臺們不是很上心的配送業務出發，來奠定自己在細分領域的優勢。
其二，順豐在三四線城市的物流布局已經很成熟。順豐是傳統物流企業的代表，其在物流基礎設施包括軟硬件上的實力已經毋庸置疑。目前順豐也已經在醫藥、生鮮等配送業務上建立了相對發達的冷鏈服務，比如其目前擁有食品冷庫51座，覆蓋城市104個，冷藏車1500臺……
這些對于同城配的生鮮、鮮花、醫藥來說，都是必要的物流基礎設施。即使順豐擅長的都是城際或者是省際的配送業務，但是落地到三四線城市之中，順豐在這些業務上的經驗無疑會幫助其拔高起跳點。而且順豐還可借助網點優勢來推廣自己的同城配業務。
其三，借力市場的品牌認知。順豐目前在物流品牌中的口碑是最好的，而且口碑優勢集中在快和安全上，所以民間也形成一種固有印象，那就是加快加急和貴重物品走順豐的說法。那么借助自己的口碑優勢，順豐在激烈程度稍弱的三四線城市拓展就會相對容易。
相信去年同城配業務規模的6倍增長有一部分也要得益于順豐的口碑效應，試想在競爭異常激烈的一二線城市，無名之卒還能有什么大的作為。到了三四線城市，競爭壓力更小、市場增速也更高，這些利好因素都可能會進一步放大順豐的口碑效應。
從分析來看，三四線城市的確是順豐搶占先發優勢的好去處。但是目前順豐聚焦于一二線城市也有難以割舍的理由：一是一二線城市業務增長空間依舊不小，待收割的紅利還有不少，而且順豐在一二線城市的業務運作也已經輕車熟路；二是如果貿然進軍三四線城市，可能需要重新考慮團隊建設和市場推廣等比較棘手的問題。
但不論怎樣，從市場格局來看，目前處于第N梯隊的順豐要做的還有太多。如果繼續深耕一二線城市坐收漁利不是不可，但要發揮物流老大哥的霸氣，三四線城市仍然是一個不得不去的地方。（編選：電子商務研究中心；文/劉曠）
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