面對萬億元級別的市場，風投們從LP那里募來燃燒的資金相比之下其實少得可憐。最終大家認可的還是悶聲做事的人，風口退去以后，通過一點點試錯建立起的服務體驗壁壘確實比用優惠券燃燒起來的火墻要更加牢固。不管是從業者還是投資人，也許更應該對這些古老而巨大生意多一絲敬畏。
物流做為自古有之的傳統產業，一直占中國 GDP 的大頭。雖然細分程度高，上下游商戶非常分散，但巨大的市場容量依舊孕育了眾多優秀的企業。
如果說電商催化了快遞物流的發展，那 2014 年“互聯網+”概念剛剛興起時，物流行業便是投資人們首先搜尋潛在獨角獸的領域，而其結果是：
城際整車物流領域的獨角獸企業貨車幫和運滿滿去年合并后，在今年4月又獲得了19億美元的融資，國新基金、軟銀入場；
同城快遞領域，達達、點我達和蜂鳥也成為了阿里和騰訊兩大巨頭電商到家物流的重要戰略布局；
而同城貨運方面，獨角獸企業貨拉拉也基本完成了前期城市拓張的階段，在2018年，將開始將業務重心放在運營上面。
36氪近期專訪了貨拉拉中國區CMO張燕梅（May），主要從貨拉拉的下一步策略、經驗教訓、同城貨運的市場情況、未來形勢進行了探討。
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曾經踩過燒錢的坑，但燒錢燒不出核心競爭力
同城貨運風口期時，資本大量入局，曾經在同領域一同競爭的企業有百家之多，燒錢補貼爭市場成了各個同城貨運企業的共同策略。然而 2B 類企業和 2C 類企業的不同，注定了燒錢模式在這個領域是行不通的。當補貼一旦停止，司機和貨主撤離的速度是非常快的。
之后的事實也證明，同城貨運領域沒有快速燒出壟斷局面，一方面需要改變用戶習慣，另一方面需要對服務供給端進行強管控的行業特性，決定其發展不可能像打車、共享單車一樣快速。
May告訴36氪，貨拉拉曾一度參與過燒錢大戰，但之后很快改變策略選擇了蟄伏，在資本熱退潮后，反而通過強運營手段后發制人。
她認為，面對萬億元級別的市場，風投們從 LP 那里募來燃燒的資金相比之下其實少得可憐。風口退去以后，通過一點點試錯建立起的服務體驗壁壘確實比用優惠券燃燒起來的火墻要更加牢固。不管是從業者還是投資人，也許更應該對這些古老而巨大生意多一絲敬畏。
拓展了114個城市后，精細化運營是下一步的重心
同城貨運被認為介于客運打車和干線運輸之間，雖然涉及車型選擇、回單、代收貨款、搬運等服務，但相對干線更加標準化。因此，同城貨運類互聯網平臺幾乎都是從車貨匹配入手，在模式上很難打出太大的差異化，因此，貨拉拉認為運營才是存活的關鍵。
May告訴36氪，貨拉拉過去3年的核心任務是跑馬圈地，快速滲透市場，市場占有率達到一定程度，平臺上的司機和貨主都有一定量后，才能談精細化運營。
目前貨拉拉平臺注冊司機數已經超過了300萬，注冊用戶數超過2000萬，訂單增長率每月20%。到達這個數量之后，數據的增加則需要通過滲透更細的場景和更精細的運營獲得。
具體操作中，需要重視的第一個指標便是轉化率。貨拉拉認為，貨運司機核心關注的點在于“有錢賺、有自由、有面子”。和大多同城貨運企業不同的是，貨拉拉采用的是會員費模式而非傭金模式，平臺是一次性收益，每次訂單平臺不做其他收成，因此司機可以直觀明顯地感受到“多勞多得”，而非關注每筆訂單被分走了多少。
司機在平臺上完全自由的工作時間和貨拉拉通過宣傳片、PR以及地推人員的教育給予司機的強社會認同感使得司機在了解了貨拉拉后的轉化率一直較高。之后平臺再繼續通過保險、加油以及社保服務黏住司機，解決同城貨運業務閉環中的第一步——運力問題。平臺一直將匹配成功率作為重要運營指標，試圖做到30秒響應、5分鐘內車輛候命、客服熱線隨時待命，目前貨拉拉的配成率達到99%。
對于貨主端用戶來說，快速匹配是良好使用體驗的開始，之后司機的服務體驗和留存以及復購率直接相關。May表示，貨拉拉將司機服務好之后，大部分司機自然會服務好用戶。
貨拉拉對平臺上的司機有全鏈條服務的教學環節，或通過視頻、宣傳片，或組織司機進行線下教育。在訂單開始之后，會有標準化的話術和流程，比如問客戶有多少東西、要不要搬運、要多少人等。同時司機的服務情況和用戶的評價體系也緊密相連。
May告訴36氪，貨拉拉在今年也會針對投訴率較高、平臺難以監控的搬運服務制定一套標準化方案，按照距離、貨物大小、重量、電梯、樓層等進行服務規范。
同城貨運會不會是巨頭們的下一個戰場？
正如文章開頭提到的，城際貨運領域兩家獨角獸企業貨車幫和運滿滿曾分別獲得過騰訊和阿里不同程度的投資，而在同城快遞領域，達達已經是京東到家的主要運力，阿里收購餓了么后，蜂鳥自然成為阿里系在同城配送領域的主力。
去年58速運收購香港同城貨運企業GoGoVan后，在同城貨運領域基本形成了貨拉拉和58兩家頭部企業的局面。然而目前兩家都還未出現“站隊”情況。以貨拉拉開始暫緩擴張為節點，巨頭們接下來對這塊領域會抱怎樣的態度？
為此36氪采訪了貨拉拉最早的投資人之一，概念資本（Mindworks Ventures，來自香港）合伙人Joe Chan。
Joe認為，騰訊和阿里的核心優勢來自于其C端的流量，其在物流方面的布局大多是為了配合電商平臺的業務。和城配不同的是，貨物運輸大多存在于小B端和車隊之間，這決定了貨拉拉這類同城貨運企業的流量大部分來自于B端，需要的資源也大多是和B端相關，因此阿里和騰訊在這塊并不占優勢。對于同城貨運企業來說，“站隊”并非應該操心的問題，運營能力的提升依舊是核心。
May告訴36氪：“在同城貨運領域暫時沒有出現巨頭站隊的現象，貨拉拉也不會刻意去傾向某個陣營。我認為這個市場的潛力還遠遠沒有釋放，是值得深入，值得長遠發展的，至于未來巨頭會不會布局，其實這更多取決于巨頭的想法，而不是我們揣測。現在去想巨頭或者資本的布局，想自己如何站隊，沒有必要。”
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