在競爭激烈而殘酷的飲料市場，可口可樂勇立潮頭，靠的已不只是口味和神秘的配方，其獨特的商業運作正在不斷勾兌出取勝市場的新配方。這也被一些人稱為可口可樂為長期把控市場而隱藏的一記重拳。
雪碧與七喜的味道差異幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天壤之別，可口可樂戰勝對手的法寶究竟在哪里,地處北京東郊定福莊的“家人樂”小店是北京郊區再典型不過的夫妻店了，店內只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對于這一點，老店主覺得很正常，“都是一樣的東西，可樂(可口可樂)和雪碧拿貨容易。”雖然這只是可口可樂戰勝老對手的微微一小角，卻折射出中可(中國可口可樂公司)國內市場操作成功的精髓——利用強大的物流銷售網絡直接觸及市場終端。
“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆蓋到。”雖然可口可樂內部并沒有這樣的說法，但是可口可樂正在通過國內三大合作伙伴盡力完成這樣的任務。
可樂流到夫妻店
可口可樂在中國擁有三大合作伙伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區域，而相應灌裝的產品也在各自劃分區域內銷售，嚴格禁止串貨(跨區銷售)。同時三大合作伙伴除了經營各廠生產，還要負責每個分廠所處地區的銷售工作。可口可樂會給三大合作伙伴規定產品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取“濃縮液”費用，因而對于各合作伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。嘉里集團下屬山東可口可樂灌裝廠，地處青島，負責整個山東市場。2001年夏季，百事可樂決定在山東設廠，為了保持在山東市場的絕對優勢，可口可樂發起了一場地盤保衛戰。在山東濟南、青島兩地爆發的可樂大戰，至今令當時的兩樂員工，以及眾多的濟南和青島百姓還難以忘懷。2.25升的大瓶可口可樂價格一度滑落到兩塊五，針對這一產品的價格調整不是按照星期或是天進行，而是按照小時浮動。針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的激烈場面，但這也僅是可口與百事全球N次戰爭的一個小的插曲。
在消費者津津樂道于搶購時，不為眾人所知的是，可口可樂在山東的飲料戰法寶，遠不止“價格大斧”一種，即使2002年百事強力進軍濟南設廠后，龐大的可口可樂物流營銷網絡仍使其經受著第二次考驗。
可口可樂針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要歸功于嚴格的渠道銷售管理。可口可樂在全國推行GDP管理方式開發合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網絡中，仍然存在批發，但批發商不是壟斷性的大批發，而是采取肢解措施將批發商控制到很小的規模上，所有的超市全部直接送貨。可口可樂對超市、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應能力。
營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環節設立大批發商，生產出的可口可樂全部送到批發商，再由批發商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念——決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP(金鑰匙伙伴)計劃，在一定區域內找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給GKP，再由GKP完成最后對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合作伙伴支付。GKP負責的全部是規模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂手中。
而且超市的數量，以及名單在公司內部也是限級別掌握的，一些副總裁級的員工甚至不清楚合作商的大體數字。
上個世紀八九十年代，可口可樂剛剛進入中國之時，在宣傳報道中，不少領域在探索可口可樂神秘配方的高深，其意圖在于引導消費者產生對可樂的消費興趣，但在可口可樂公司內部，其實早已經把對市場的感應能力定格為核心競爭力。這在全球不同地區可樂大戰，可口可樂勝多負少中，得到了印證，只不過更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營銷創意之上，使多數人沒有意識到可口可樂勝利的主要原因。
物流包袱
一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當不易了。能看到直銷優勢的飲料業國際國內巨頭不在少數，敢于染指的屈指可數，目前國內飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統一等等，基本無人敢于效仿可口可樂作法。飲料業的天然特性制約著自辦物流，甚至物流成為一些飲料廠急于甩掉的包袱。這是為什么呢,可樂等飲料屬于典型的快速消費品。對于快速消費品的特點是生產集中，銷售分散。生產集中考慮到規模效應，制造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇烈加大。
此外在產品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。 而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡(從生產日期到目前的時間)要求已經發展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品。可口可樂與大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。2001年，可口可樂一家中國灌裝廠因為產品貨齡超期，一次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部要求苛刻，內部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶(塑料瓶)，根據PET材料的特性，會跑氣，里面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質越低，口感越次。為了保證質量，中可會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。如此等等一系列因素，造成做水的不愿意運水。但這些同時也為一些做水的，提供了千載難逢的好機會，例如可口可樂。當它解決了全行業的包袱，并且將包袱轉變為核心競爭力后，它的行業地位還有誰能撼動呢,
成本經
將物流樹立為公司市場競爭力，并非天才空想之舉，而是在商務運作中，一步步總結而來。每瓶可樂的成本構成主要有三塊:生產成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，對于嘉里集團這樣的合作伙伴，生產成本最高;銷售廣告成本與中可共同承擔，是第二大成本;物流運輸成本作為第三大成本存在，但依然不容忽視。根據可口可樂原高層員工估算物流成本約能占到一瓶可樂成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤在幾毛錢，而銷售價格接近6元，粗算物流成本超過1元，成本之高，相當驚人。
學會控制成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤來源(可口可樂向合作伙伴銷售的濃縮液利潤)，對于嘉里這樣的大合作伙伴，從機器生產設備、檢測設備等等，全部從可口可樂制定的全球廠商訂購，價格相當昂貴。而且可口可樂對灌裝廠生產工藝流程要求非常嚴格，品質控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產環節做“節流”文章，同時隨著飲料市
場的發展，飲料業在生產環節開始推行柔性化生產，一方面適合市場競爭要求，而另一方面卻會在一定程度上，破壞規模化生產帶來的成本效益。生產成本的趨勢會改變以前追求管理控制穩定的方式，市場要求的敏捷物流，使得單次生產批量越來越小，規模效應優勢越來越小，生產成本只能在管理環節去控制。
隨著可口可樂生產柔性的增加，生產成本反而會上升，但是最終灌裝廠采取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法，批量小，人員相應減少了。生產規模效應下降，提高生產管理系統的柔性，來牽制成本上升。原來每條生產線配置一班工人，沒有生產，人員只能閑置，現在三條線配置兩班工人，大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產流程中，還采取了大量的生產管理技巧，哪兩個產品線在一起做，成本會比較低,哪兩個產品先后做，成本低,等等這些精細化措施有效地控制了生產成本的抬高。
在生產中無法節省，在營銷費用上，就更加艱難，而且趨勢增高更為嚴重，因為競爭越來越激烈，導致可口可樂的促銷活動越來越頻繁，而且售價又不可能提升，相當于隱性降價。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場，要保持市場地位，就要不斷增加這部分投資。
算來算去，物流成為唯一可以降低的成本，但相比前兩者不能不花的錢，物流的緊縮更為艱難，因為要降物流費用，更要牢靠地控制好銷售群體。此時，灌裝廠開始尋求信息系統，管理物流。
發現問題
以嘉里集團山東可口可樂灌裝廠為例，2000年開始進行物流管理調整，建立相應信息系統，建設效果極佳。但是這種佳境不僅僅在于提高了諸多運營指標，減低了諸多成本，更為重要的是通過物流規劃，審視出原先管理中的諸多問題。
原來沒有推行物流管理這樣一套體系之前，倉儲部管倉庫，運輸部管車輛運輸，采購部只管原材料物料采購，生產部只管生產計劃，幾大部門都是相互獨立的，而且各自部門經理都是平級，沒有一個在中間進行協調，包括銷售部和市場部各做各的。彼此的交流溝通不足，內部信息流不通暢弊病不斷暴露。
在飲料行業，淡、旺季差異明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小，有這樣的情況，往往導致在需求旺季供不應求，損失訂單。市場部、銷售部與生產部彼此不溝通，因為生產能力是有限的，廠里4條生產線全部打開也只能供應7天貨源，如果此時，市場部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一個促銷政策，涌來大量訂單就不一定是好事了，由于生產跟不上，只能丟單，而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機計劃，因可口可樂斷貨，極大影響客戶的贏利計劃。此外，除了生產周期，配送能力是否能夠跟上，同樣會導致市場丟失。幾乎對所有的企業都一樣，市場、銷售、生產、物流配送等等，實際是需要立體整合在一起的，而對于可口可樂表現得更明顯一點。
在沒有系統透明化公司各項能力時，發生過夏季訂貨訂不到，而銷售淡季又向客戶壓貨，造成客戶滿意 度極低的事件，這等于不用百事進攻而自亂陣角。
市場銷售計劃要與生產能力相匹配，整個公司供應鏈要協調在一起。市場有這樣的需求，生產和物流都要跟隨市場而變化，制訂敏捷地應變措施，但是在嘉里做物流之前，每一個部門都是獨立運作的，每一個部門只考慮自己的問題。例如:采購部門，如果考慮減少自身工作量，可以增加單次訂貨數量，供應商也愿意大批貨少次數發貨。但是PET空瓶在夏季的保質期只有一個月，一旦因為某些原因，例如下一場大雨，這一周的銷量就會變少，瓶子用不完，過一個月后就會大批量地報廢。還包括包裝箱，以前市場部制訂的活動變化過快，交流又不及
時，初夏用一個明星的版面包裝，仲夏用其他形象代言人版面包裝，版面是由市場部來訂，執行卻是采購部。市場部采購部彼此溝通很少，采購部訂了一大批包裝物，一下子換了，整個就全換了，這樣的事件經常發生。
打通信息流
接著逐步入手完善內部管理信息系統。在可口可樂全球所有灌裝廠全部使用一套統一的BASIS系統，BASIS是專門為可口可樂公司訂制的，但是各個合作伙伴使用后，可以根據自身需求去不斷開發，增加功能。可口可樂在推行BASIS之前，充分考慮到不同國家地區的特殊市場環境，對于可口可樂眾多的裝廠，首先財務管理是不一致的，人力資源管理也是不一致的，物流的地區差異性更強，因而BASIS主要是一套以銷售為中心的信息系統。
2000年，嘉里集團開始建設物流系統，物流在原有的BASIS之上，增加了存貨管理(后擴展為倉儲管理)，此外加入了運輸和配送系統，里面還包括了一些細節管理，如:冷飲設備的管理，冷飲設備配件的管理等等。
通過整個物流信息系統的建立，嘉里下屬可樂灌裝廠存貨規模明顯減少;存貨覆蓋天數、存貨周轉率大幅度提高;營運周期大幅度降低;市場上的平均貨齡大大縮短;運輸過程中，車輛的空載率也是大幅度縮小。
而表現在公司的日常生產業務上，變化更大。在新的預測系統中，會將BASIS中所有銷量的歷史數據取出，分析、制訂需求與營運計劃。預測系統可以非常詳細地關注大量歷史數據，包括區域、時間、SKU(可口可樂產品品種單位，即哪一種產品，其中SKU不但要關注是355毫升的芬達，甚至還要包括具體是哪種包裝的產品)、銷量、其他競爭對手活動造成的影響等等，此外在得出結果后，相關人員還會考慮當年溫度的因素進行調整，基本可以做到準確預測市場銷售。通過預測的銷量數再推算出庫存計劃，在所有的營業所(灌裝廠在本省設立的銷售部，山東全省有五到六個營業所覆蓋全省)每一天什么樣的SKU應該有多少。按照所有的庫存計劃，去制訂配送計劃，最后確定生產計劃。為什么最后才是生產計劃,因為可口可樂實行的是以銷定產，核心是在于充分挖掘銷售潛力和物流配送系統，生產間斷進行，保證物流全速順暢運轉。
針對銷售合作伙伴的直銷系統建立，使得可口可樂公司不同于其他中小型飲料企業過度受到大渠道分銷商制約，同時大大提高市場感應能力。隨著國內飲料業逐漸向寡頭時代靠攏，出現國內飲料企業染指直銷的可能也并不是沒有。
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