一、企業簡介
中國石油運輸有限公司成立于1953年，是中國石油天然氣集團有限公司直屬的大型專業化運輸物流企業。總部設在新疆烏魯木齊市，在北京順義設有調度指揮中心，在全國31個省市自治區設有分公司，在哈薩克斯坦、土庫曼斯坦、尼日爾設有分公司和項目部。主要為中國石油所屬140多家油田、煉化、銷售、管道、燃氣企業及中石化、中航油等企事業單位提供專業化的運輸配送服務。公司具有國家一級貨運企業、涉外運輸、危險品運輸、國際國內海陸空貨運代理等經營資質，通過了國家質量管理與質量保證體系認證。擁有各種車輛設備20000多臺（套），資產總額140億元。
運輸公司本著“依托業務需求，引領公司發展前沿”的原則，在近年不斷探索的過程中，主要在油田含油污泥綠色、環保處理工藝，玻璃鋼、樹脂類復合新型材料研發及在油田、城市建設、農業灌溉等方面的應用，北斗系統GPS、車載視頻研發及在危化品車輛運行監控方面的應用、汽車修理技改等領域取得了不俗的成績，2011年至2018年，5項成果獲行業、省級獎勵，51項成果獲國家專利，6項成果獲國家軟件著作權,參與編制了行業標準《石油天然氣工業用高壓玻璃鋼油管》（SY/T 7043-2016），主持制定的《成品油罐車選型技術要求》（Q/SY 13011-2018）上升為集團公司企業標準。
二、存在問題
1.物流管理職能從屬化，需求無法有效整合，整體服務優化存在阻礙。
集團公司各業務板塊或區域企業提出的物流需求中，雖然大部分為共性需求，但受限于管理機制、信息系統等因素，無法對物流需求進行統一管理、優化配置。物流體系優化只能以局部最優為目標，優化本業務線或本區域的物流運行效率，與現代物流體系以供應鏈整體最優的理念存在一定差距。
2.物流服務主體眾多，無法形成優勢互補，綜合服務能力有待提升。
各板塊、各企業自行組織物流服務，形成了獨立的物流服務主體，組織多、資源分散，主要滿足倉儲、運輸等基礎物流服務。除公路運輸服務較為集中、主要產品以倉儲為中心統籌外，其他物流服務集中度均較低，不利于形成專業的物流一體化服務能力，物流服務水平還有較大的提升空間。
3.物流資源點多面廣，資源無法有效整合，利用效率有較大提升空間。
倉儲、配送節點、運輸、裝卸設備均由各單位自行建設和采購，資源信息不共享，存在物流資源分散、布局不合理、物流設施功能單一、綜合利用率不高等諸多問題，造成大量的重復建設和資源的閑置浪費，集約化經營的優勢難以發揮，物流資源共享共用，降本增效大有可為。
4.物流數字化缺乏頂層設計，數據應用存在阻礙，智能化水平亟待提升。
集團公司建立了功能較為齊全的信息化管理平臺，各系統之間也在積極探索數據共享的機制和模式，但是各系統數據標準不統一，信息封閉割據的問題依然存在，物流需求和供給方之間，數據相互獨立，缺乏共享共用機制，數據準確性成為制約系統融合應用的巨大障礙，無法為物流體系優化決策提供更有力支持。缺乏一體化供應鏈物流設計，業務物流數字化發展慢。
5.體系建設還需不斷深化，協同效應還未形成，規范標準還需進一步完善。
目前集團公司物流體系呈現出業務主導，圍繞各業務線優化運行的情況，集團層面未形成整體的物流業務系統，缺乏體系規劃和發展戰略，沒有明確的物流業務主管部門，總體上缺乏方向、目標和抓手，難以與集團公司的整體戰略相適應。在標準化建設、內部跨業務、區域協調，外部政府政策、市場資源對接方面，不能從全局角度統籌協調考慮。
三、信息化進程
（一）解決方案
通過“一橫二縱”發展戰略，橫向多元化發展，實現物流服務模式創新，推廣區域共享、網絡貨運、車后服務、供應鏈金融等新型服務模式，沿產業鏈不斷提升服務附加值；縱向構建上下游產業協同體系，實現由線性單鏈協同向大規模網鏈協同的現代供應鏈物流服務轉變。一縱是資源“整合+共享”，打造供應鏈資源共享和整合能力；另一縱是數據“連接+協同”，打造供應鏈協同能力，打通產業鏈協同的信息“堵點”。
項目堅持“以客戶為中心，用服務創造價值”的理念，構建物流服務平臺的“1234”框架體系。打造“一個物流服務平臺”，落實“二項保障”，應用“三層架構”，構建“四大核心服務”，大力推進數字化轉型智能化發展，助力集團公司高質量、可持續發展。
項目采用微服務架構，通過將業務功能和需求分解到各個不同的服務中進行管理，實現對業務整體解耦。圍繞業務模式創建應用服務，應用服務可獨立地進行開發、迭代、部署。
架構方面，使用SpringCloudEureka實現服務的注冊治理；使用SpringCloudNetflix對服務進行負載均衡；配置SpringCloudConfig實現動態修改配置文件；集成SpringCloudStream實現分布式消息隊列，使服務之間實現解耦，流量削峰，實現消息的異步處理；使用Seata解決分布式事務，保證數據一致性；使用Redis分布式鎖，解決線程間的并發問題。
部署方面，物流服務平臺采用Docker容器化布署，使應用更快速的交付和部署，更輕松的遷移和擴展，更簡單的管理和維護。
（二）優化策略
1.專業化發展”匯集物流資源，提升服務能力
逐步整合物流要素、聯通物流網絡、共享服務資源，形成規模化的資源池、數字化的物流網絡和區域化的資源共享中心，促進資源的合理配置、高效利用和產品的順暢流通。
1)建設物流基礎資源池，全面掌握要素信息
發揮線上物流資源整合、線下專業化重組能力，逐步整合物流要素（需求、倉儲、運力、包裝、裝卸設施等），提高資源集中度和專業化水平，形成規模化的物流資源池。
2)構建物流服務網絡，全面掌握流通運行
利用GIS（地理信息）技術，采集成品油、化工品和油田等業務的物流節點信息、運輸線路信息，構建統一的物流地址編碼庫，連接生產廠區、倉儲中心、配送中心和井站網點，聯通干線網絡、支線網絡、配送網絡和末端網絡，逐步形成集團公司數字化供應鏈物流骨干網絡。
3)構建區域共享中心，提升資源利用效率
發揮區域共享能力，盤活存量資產，充分利用閑置土地、倉庫、車輛、裝卸設備等物流資源，避免重復建設和資源浪費現象，逐步形成結構合理、利用率高的物流資源共享模式。針對物流需求季節性、周期性特點，有效利用區域共享中心，對接物流計劃，動態調撥物流資源，保障運行暢通。
2.“精益化管理”實施全面管控，降低物流成本
與現代技術裝備深度融合，構建“四全”管理基礎，關注效率、安全、環保、損耗、成本等管控重點環節，持續提升物流各環節基礎能力，全面提升物流效率，降低綜合成本。
1、實施全面管控，構建管理基礎
（1）全要素，構建大感知體系
利用物聯網、車聯網、倉聯網能力，構建大感知體系，通過對人員、車輛、貨物等要素信息的采集、處理、傳輸和交互，將數字化管理能力延伸到業務末端，作為生產管理的準確依據。
（2）全過程，實現全階段管控
對物流過程的事前、事中、事后和應急的全部過程的實施管控。
（3）全鏈條，實現全環節聯通
構建從計劃、采購、生產、銷售、庫存、運輸到售后全部環節的組織、分工、協同，實現全鏈條環節連通。
(4）全方位，覆蓋多服務對象
具備面向貨主企業、客戶企業、物流企業等供應鏈合作企業提供直接服務，同時滿足政府監管要求的能力。
2、持續優化完善，降低物流成本
（1）實現基礎節點自動化、智能化
（2）完善業務節點，暢通服務全過程
（3）優化各個環節，全方位持續改進
3.“一體化統籌”發揮協同機制，提高物流效率
統籌供應鏈上下游企業，發揮物流的組織協調作用，協同生產、采購、計劃、庫存、財務，聯通物流、商流、信息流和資金流，推動供應鏈物流服務系統化組織、專業化分工、協同化合作和敏捷化響應，為集團公司油氣供應鏈提供有力支撐。
1）構建供應鏈物流服務平臺，實現業務系統發展
在不影響現有業務行政區劃的基礎上，搭建供應鏈物流服務平臺，有效鏈接上下游企業，通過計劃協同、運力協同、庫存協同、財務協同、數據協同，實現供應鏈物流服務一體化，促進油氣供應鏈協同化、智能化發展。
2）發揮頂層統籌作用，構建一體化運行機制
集團公司已經形成公路運輸資源基本整合，倉儲資源按業務整合運行的基礎，加強集團公司總部統籌優化，發揮牽頭機制，有助于提升集團公司生產、流通資源配置效率和綜合運行效益。
4.“市場化運作”統籌兩個市場，擴大輻射范圍
積極構建開放共享的平臺生態，發揮平臺聯通作用，不斷整合物流相關資源，吸納物流相關主體，發展物流服務、增值服務等多元服務模式，攜手供應鏈上下游伙伴，共享價值數據，探索新的增長方向，實現商業模式創新。
1）統籌內外部市場，服務石化行業客戶。
(1）優化內部市場，形成標準化物流服務體系；(2）拓展行業市場，輸出中國石油物流智慧；(3）關注國際市場，發揮物流保障職能；(4）發展線上市場，吸納供應鏈合作伙伴。
2）統籌周邊市場資源，打造多元物流服務。
（1）整合內部優勢資源，發展價值鏈增值服務； (2）構建物流生態圈，打造開放共贏服務。
四、信息化主要效益分析與評估
直接效益分析：物流服務平臺建成并投入使用后，為集團公司各級單位物流業務管理與客戶服務水平帶來優化和提升。管理成本方面，每年節省約1875萬元；物流運營效益方面，每年凈增收益7.68萬元/車；客運方面，每年節約運維成本6000萬元。
間接效益分析：物流服務平臺實現物流高效化、服務優質化、信息集成化，從企業的全局利益和長遠利益出發，在提質增效、節約成本、提升管理、創新發展四個方面為集團公司帶來間接效益。
1.提質增效：減少人工作業環節，提高物流服務質量，高效銜接生產運行各環節，有效提升供應鏈物流運行效率。
2.節約成本：通過實現信息流與物流同步，提升物流過程管控和指揮調度能力，提高關鍵物流節點的響應效率，從而有效降低物流成本。
3.提升管理：全流程線上操作，業務閉環、透明化管理，執行過程步步留痕，助力企業物流考核做到“有理有據”。
4.創新發展：發揮平臺規模效應，對接集團公司內部資源，發展網絡貨運、汽車維修、汽配銷售、汽車保險等線上增值業務，實現多元化發展。
五、信息化實施過程中的主要經驗與體會
大型國有企業信息化、數字化、智能化轉型升級是一個漫長而復雜的過程，涉及規劃、設計、開發、實施、運行、維護等諸多環節，每個階段都有不同程度的風險及異常情況，從項目整體管控的角度出發，必須建立長效且完備的項目管理機制，通過嚴格的項目管理、進度計劃、節點管控、風險評估，才能保證每個階段順利完善的開展，項目實施小組需要將整體任務進行細化，并為多個子項目制定合理的里程碑節點與建設計劃，加強節點督辦與任務追蹤，保證項目整體進程。在項目開展過程中，各子項目還要與各試點單位保密切溝通，切實了解試點單位使用需求，細致調研，根據需求開展規劃設計，保證整體功能適用于公司的運營模式，整體平臺符合公司的發展趨勢。同時，做好項目上線準備工作，秉承“以用戶為中心，用服務創造價值”的發展理念，為試點單位進行系統培訓并編寫使用手冊，使一線操作人員盡快熟悉業務流程，穩步開展工作，并且注重用戶使用體驗與用戶反饋，做好用戶定期回訪，有利于及時發現存在問題，助于進行系統功能優化。
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